第二章T： “全民公敵”騰訊 摸石頭過河的騰訊
1998年的一天，一條爆炸性的消息在互聯網圈子裏以爆炸性的速度傳開。AOL以2.87億美元的價格，收購了ICQ，這對於整個互聯網行業，毫無疑問是一條提振人心的消息。
借助搜索引擎，我們在新浪網頁上仍然可以看到十幾年前對這一消息的報道。當時的新浪網頁在今天看起來顯得粗糙，但這無關緊要——這則報道的結尾是這樣寫的：“的確，ICQ 公司創造了一個奇跡，一個在信息社會中才會出現的奇跡，而且人們有理由相信這樣的奇跡會越來越多地出現。”
什麼叫奇跡？
奇跡就是隻有一兩個人能幹成，而絕大多數人幹不成的事情。但不幸的是，這裏的絕大多數人，都以為自己就是那個能幹成的一兩個人，都想當分子，卻選擇性地忽略了，從概率上說，自己有很大可能是成為分母。
呼啦啦一下子，幾十家做即時通信的公司一下子冒了出來，他們的產品名字往往叫做AICQ、BICQ，或者類似的其他名字。一方麵是表明自己和ICQ做的是同樣的事情，但是，這些模仿者又不得不在ICQ之前加一個字母，以示區別。
騰訊的OICQ，就是諸多ICQ模仿者中的一個。
不同的是，騰訊尋找盈利的道路，卻不是如同ICQ得以高價賣掉那麼順利。事實上，不止騰訊，和騰訊幾乎同時冒出來的模仿者們，幾乎都是一樣的磕磕絆絆，甚至頭破血流。這讓人不得不感歎ICQ的運氣，畢竟，ICQ在賣掉的時候並沒有尋找到盈利的方式。
直到今天。
今天的騰訊是全世界所有希望獨立生存和可持續發展的即時通信軟件學習和仿效的對象——當然，3Q大戰爆發後，有人說卸載了QQ還可以有MSN等替代品，但這些替代品無一例外的都是靠著其他業務支持。沒有誰能像騰訊一樣，將即時通信作為自己所有業務的支撐點。
這才是真正的奇跡。
讓我們來看看奇跡是怎麼煉成的吧。
如果我們用流量和收入這兩個維度來衡量，我們可以發現今天中國互聯網三大巨頭出發點的一個不同： 騰訊的流量和收入都來自廣大的網民；百度的流量來自網民，收入來自企業；而阿裏巴巴的流量和收入都來自企業（後來的淘寶開始麵向廣大網民）。做一個形象的比喻，騰訊是C2C，用來自C的收入來為C服務；類似的，百度是B2C，而阿裏是B2B。
一開始的起點不同，再加上這樣不同的收入——用戶結構，使得今天中國互聯網的三大巨頭騰訊、百度和阿裏巴巴，在一開始的時候能夠各自圈地、秋毫無犯，建立起自己的王國。
其實，騰訊一開始的時候並不想采用這種被我們稱為“C2C”的模式。要知道，向最終用戶收錢總是一件困難的事，很多時候企業隻能空對著龐大的用戶基數幹瞪眼——想想中國剛打開國門之時阿司匹林的興奮吧：“上帝，如果這片土地上的每一個人每年向我們買一粒阿司匹林，我們就能發大財！”
後來，這個故事變成了一個大笑話。這也是馬化騰一開始就想“傍大佬”的原因。
馬化騰最初為騰訊設計的模式是向電信部門提供係統解決方案。這當中的一個重要原因是，馬化騰有一個叫丁磊的好朋友，丁磊的第一桶金就來自於向廣州電信等客戶銷售電子郵件係統。馬化騰想要借鑒丁磊的成功之路，那是自然而然的事。
馬化騰最開始為騰訊設計互聯網傳呼係統商業模型的一個項目是廣州電信的一個單，這是一個為廣州電信用戶提供互聯網即時通信服務係統的單。為了贏得這個單，馬化騰和曾李青甚至找了丁磊幫忙，不過，即便有丁磊的幫忙和引見，最後騰訊還是輸給了有廣州電信背景的飛華公司。
在此之後，騰訊又找上了與自己頗有些淵源的深圳電信，並迅速達成了協議：深圳電信出服務器和帶寬，騰訊出技術，共同聯合開發一個項目，這個項目就是後來的OICQ。這個項目的初期啟動費用是60萬元，騰訊曾經想把OICQ以60萬元的價格賣給深圳電信的說法由此產生。
在筆者看來，這個60萬元賣掉OICQ的說法是值得商榷的。有丁磊同一套係統賣給多個客戶的成功經驗在前，即使拿了深圳電信的60萬元，深圳電信拿到的應該隻是一個副本係統，OICQ的產權仍然是在騰訊手中，這才是比較靠譜的做法。
騰訊開始為自己設計這樣的商業模式：向各地電信部門和ICP等賣一套連帶用戶在內的在線尋呼係統，要價是100萬~300萬元每套，對應的用戶級別不一。
第一個把姑娘比成鮮花的是天才，第二個把姑娘比成鮮花的是笨蛋。這一原則再次起了作用，雖然賣的產品不同，但按照網易的成功模式生搬硬套，多少有點削足適履的意思。相比於網易免費電子郵箱係統的高歌猛進，騰訊基於OICQ係統的解決方案卻步履蹣跚。