第二章T： “全民公敵”騰訊 產品經理馬化騰
書接上回，先回答上文提到的那個問題，既為什麼公司大了總是會做組織結構的重構呢？
這很好理解，從曆史上看，但凡革命成功坐了江山的皇帝們總是要調整權力分配，一個蘿卜一個坑地把人派下去方便管理。過去幹革命的時候土包子一些沒關係，但現在眼看著江山在手、天下我有，總是要按著正統的規矩來，提前做個熱身總不是壞事。
同樣是要給蘿卜挖個坑，還是會有種種不同。有的朝代會設三省，有的朝代會設六部，有的朝代會有宰相，有的朝代是大學士……這一切都需要從自身實際情況出發，設計相應的層級結構。
而騰訊的組織架構是一種以IM為核心、圍繞著IM建立業務部門的架構。這種方式可以最大限度地發揮騰訊的平台作用，也符合馬化騰天下第一產品經理的定位，由此給騰訊打下重視產品、重視體驗的烙印。
隨著騰訊的業務部門增加到30多個這樣一個數量，管理也變成了一個大問題。具體表現為： 決策複雜，層級很多，關係理不清，部門間的協作性不強，等等。尤其是上市後，騰訊員工數量迅速膨脹，過去幾百人時的組織結構已經不適合現在幾千人的發展，大刀闊斧的架構調整已經不可避免。
在這次調整中，所有的一線業務係統被整合為4個業務單元，增強了各項業務之間的聯係；首次設立了執行副總裁的職位，由7人擔任，每個人都負責一個具體的業務部門。
這樣做的好處很多，實在是一石三鳥：
一是可以擺脫騰訊數年來隻依靠SP業務的尷尬，曾李青的權力也由此被削弱。
二是給劉熾平騰位置，讓他開始著手建立騰訊的支撐和保障體係。
三是馬化騰本人從具體事務中解脫出來，給自己戴了個“首席體驗官”的帽子，更加專注於產品規劃和公司長遠規劃。
表麵看來，經過這樣的調整，馬化騰的權力控製似乎弱了，但這卻是馬化騰得以揚長避短、充分利用組織資源和讓騰訊成為中國互聯網領頭羊的重要原因。將自己不擅長的事情交出去，專注於產品領域——在騰訊這個產品導向的特殊環境中，抓住了產品，就抓住了一切。
這次結構調整所伴隨的還有騰訊員工的迅速增加，在上市前後，騰訊從同城的兩家知名企業華為和中興引進大批員工。雖然說華為、中興做的是通信，騰訊是互聯網，但最基礎的工程師這塊的要求是相通的。更重要的是，騰訊在發展中曾多次向這兩家企業學習成功經驗，引進員工則是利用現成的成功經驗、提升企業管理水平（至少馬化騰是這樣認為）的最好手段。
例如，騰訊第272號員工、人力資源總監奚丹就來自中興。可以預見，這樣一位人力資源總監在製定考核、薪資等相關政策的時候必定會參照老東家的方案。事實也是如此，在與這次組織結構調整相關的政策發布中，薪酬調整和引入5%末位淘汰機製的方案對騰訊來說，都是前所未有的。
在快魚吃慢魚的互聯網時代，作為互聯網公司、本應該更強調個性的騰訊卻要借鑒比其更傳統的通信巨頭的規範化管理經驗，用他們的管理方式，將每一個人變成整個龐然大物上的一個零件、一顆螺絲釘，這的確很讓人感慨：騰訊已經喪失了互聯網公司應有的銳氣。而另一個方麵的解讀則是，騰訊在走自己的路、個性化、創造力與效率、降低管理難度和成本之間選擇了後者。
當然，騰訊做出這樣的選擇也與資本的意誌有關，在前景光明但不確定性很強的未來之星與老成持重的現金奶牛之間，投資者往往會選擇後者。一鳥在手勝於二鳥在林，未來固然重要，但如果這個未來充滿了種種不可控因素和不確定性，那還是先把能夠賺到的錢賺了再說。
騰訊上市的地點也同樣決定了資本的意誌。
有這樣一個故事：國內某企業準備上市，路演第一站是香港，CEO信心十足地剛開講沒幾分鍾，馬上就被投資者喊停，說我不要看這些，你先告訴我，公司現在現金流如何，最大的10個客戶是誰，等等。CEO一下子被打得措手不及，於是在從香港到美國的飛機上改好了PPT。結果在美國沒講幾分鍾，又被美國投資人喊停，說你現在講的現金流之類的對我來說有什麼意義，我要知道的是，你對未來有什麼樣的規劃，三年後你的公司會變成什麼樣子？
騰訊選擇了在香港上市，據說原因是離自己近一些，可以與投資人有更多交流的機會。同時，香港也是一個更加現實的資本市場，在這樣的環境中從4港元成長到200港元的騰訊，又怎麼可能不考慮股東對現金的偏好？