無情的製度有情的管理黃和林學校製度，指的是一種適應社會化大教育和社會主義市場經濟體製、政治體製、科技體製改革的內在要求，以學校法人製度為主體，以有限責任製度為核心，以教育管理專家經營為表征，以學校組織製度和管理製度以及新型的政校關係為主要內容的現代學校體製。
學校製度管理是指主要依靠各種規章、製度和規範進行管理的一種管理方式。學校規章製度是全體師生必須共同遵守的規章、規定和規範。陶行知認為，學校規章製度是“學校所以立之大本”，是師生“共同的約言”。實施學校製度管理，就要依照教育法規，以係統理論為支撐，形成學校行政管理、教育教學、後勤保障等各領域的製度管理體係，如學校管理章程、質量管理製度、教師專業發展製度、教職工獎勵分配製度、師生常規管理製度、教學研究製度、學生教育與評價製度等。學校一旦擁有科學合理的製度體係，就能實現學校管理有章可循，維持正常的教學秩序，保障師生的合法權益，激發教師的工作熱情，促進學校工作全麵發展。
在學校管理的初級階段，製度管理顯得尤為重要。這是因為，一方麵學校的各項管理製度尚未健全，需要有一個逐步完善、優化製度的過程；另一方麵師生的思想和行為還沒有統一到學校的要求上來，尚未達到自律的境界，群體的良好風氣也尚未形成。這時通常要借助於製度管理，約束師生的行為，幫助他們逐步養成習慣，把遵守規章製度變為自覺行為，促進良好校風、教風、學風的形成。即使在學校管理的成熟階段，製度管理也是學校管理的基本管理手段，因為學校是個多種教育因素集成的複合體，製度管理要涉及方方麵麵，師生的思想覺悟和認知水平又參差不齊，所以學校工作隻有在嚴格的製度體係管理下，才能避免發生紊亂。但是，事物總是不斷發展變化的，製度管理亦是如此。因此，隨著教育改革的不斷發展，也應賦予傳統的學校製度管理以新的內涵，以適應新形勢，發揮新作用。
關於學校製度管理，當前流行的重要理念就是“無情的製度，有情的管理”，即“以人為本”的人性化管理。其特點在於依靠民主意願、個性張揚、權力平等激發人的內在潛力、主動性和創造精神。製度化管理是管理的基礎，人本化管理是管理的靈魂，是在製度建設的基礎上，發揚以人為本的管理精神，盡可能挖掘人的內在潛能，創造性的開展工作。因此，在學校管理過程中，必須以人為本，營造有利於學校自主發展的製度環境，加強和改進學校管理與調控，才能促進學校全麵、協調、可持續發展。
——以人為本，建設製度
學校管理的對象是“人”，因此，在學校管理中，單靠製度管理是遠遠不夠的，還要以人為本，用人文精神管理學校，關心學校師生，構建和諧校園。要把建章立製的“硬”管理同人文精神的“軟”管理結合起來，“剛”與“柔”結合起來，既“管”且“理”，重“管”更重“理”，實現由製度管理向人本管理的轉變。學校製度必須堅持以人為本、以師生發展為核心，推動學校可持續發展。學校製度是否合理科學，是否有成效，關鍵是其目的是否是服務於學校的發展，是否立足於教師的成長。製度是人定的，也必定是為人的。培養教師才能發展學生，因此，製度的出台要以教師為本。但製度不是由校長一個人定的，製訂校方、教師、學生都認同的製度，需要討論、實踐、再討論、再實踐，通過反複溝通，求大同存小異，讓絕大多數教師認可並成為一種共識。製度是學校的“法”，為保證學校的正常秩序和實現管理目標保駕護航。因此，學校要有能體現時代且符合教師工作特點的製度，“以人為本”建設製度。
——以人為本，落實製度
落實學校製度的過程，就是建立一種鼓勵創新的教育機製的過程，就是促進學生個性發展、教師專業發展和學校可持續發展的過程。管理者對製度的詮釋，對製度執行的靈活性等都需要管理智慧。善於把握駕馭製度，才能發揮製度最大的效能。
1.發展是製度管理的核心。學校管理製度，要根據學生和教師發展的需要進行重建，倡導人人都是管理者、決策者，同時又是決策的執行者。做到教育以人為本，尊重人性人格，發展個性特長，培養全麵發展的人才，傾注溫暖的人文情懷。教師以學生為本，一切為了學生的發展，一切為了學生的成人成才，一切都著眼於調動和依靠學生內在的積極性。校長以教師為本，尊重知識，尊重教師，關心教師，營造民主和諧的管理氛圍。
2.尊重是製度管理的基礎。首先，要建立良好的人際關係，使人與人之間感情融洽，相互產生積極影響。其次，學校領導要主動與教師交往，做教師的知心朋友。再次，學校領導應給予教師充分的信任，不要事必躬親。這樣，教師就可以懷著一種快樂的心情工作，自上而下實現學校的自動化管理。
3.和諧是製度管理的根本。作為一名校長，打造和諧團隊，營造和諧氛圍，在管理中體現一種尊重、寬容、信賴的人性化管理意識。做到安排工作要考慮到教師的優勢，為教師提供必要的工作條件，引導教師建立友好合作的群體，創設敬業的環境，適時表揚與鼓勵，善於運用工作技巧表達對團隊的信心。校長與每個人都有感恩之心，重視每個教師，給教職工提供學習和進修的機會等。讓教師體會到學校領導的人文關懷，引導教師正確認識自身發展和學校發展的關係，積極參與學校的管理，努力形成自我約束、自我教育、自我管理、自覺管理的機製，把履行學校紀律、維護學校秩序作為自己應盡義務。使學校與教職工形成一個整體，人人明確自己的成長、發展與學校事業發展的密切關係，提高教職工的自豪感、責任心和使命感。
——以人為本，提高製度效能
學校的製度建設要找到與人本管理的最佳結合點，使各種教育元素組合，形成學校發展的良性循環機製，形成學校製度管理的文化。要實現這一管理效應，學校的製度建設，應做好以下幾方麵工作：
1.建立、健全和完善學校管理製度要構建和諧校園，營造良好校風，提高辦學質量和效益，必須有一套科學、合理的規章製度，形成科學有效的管理體係。學校在民主的基礎上所製定的折射著以人為本價值取向的管理製度一旦成文，它就是剛性的。學校就應通過各種形式、多種渠道，向師生進行規章製度的宣傳教育，使師生員工充分認識到學校製度的以人為本，促進教師發展的價值取向，把學校製度化為促進自身發展的驅動力，不斷促進教師自身專業成長和學生的個性發展，促進學校持續發展。
2.加強學校人力資源的開發與管理。要不斷推進人事製度改革，完善用人的激勵機製和約束機製，建立行之有效的校本培訓體係，使教師培訓從“外部培訓”逐漸轉向學校內部進行的“校本培訓”，以取得最佳人才教育效益。
3.校長要創新管理行為和策略。“一個好校長就是一所好學校”，校長要提高學校製度的效能，需要在創新管理行為和策略方麵做大文章。第一，要以自己的人格魅力影響教師，做到身體力行。堅持公正、公開、公平的原則，在工作安排、各項考核、職稱評審等教師關注的敏感問題上要體現出每一個教師都是學校重視的。第二，在工作中校長要善於創造民主寬鬆的環境，發揮教職工的主動性與創造性，通過教代會、工會等途徑參與學校管理。第三，堅持校務公開製度，通過盡量滿足師生各種符合學校發展的需要來增強學校管理活力。第四，在管理方式和手段上，應注重使用非權力因素中的柔性管理，管理過程要由靜態有序、自我封閉、等級嚴密，轉變為動態平衡、開放互動、團隊合作。
——以人為本，內化製度管理
學校教育質量的高低，從根本上講取決於教師隊伍素質的高低和教師投入的多少。學校依法治校，按規辦學，製度管理無可厚非。但單靠強調製度約束人的管理是遠遠不夠的，必要的製度約束是需要的，但隻在管、卡上做文章是不可取的，反而會挫傷教師的工作積極性。製度約束隻是基本要求，激勵人才是最高要求，激勵機製更能發揮人的全部潛能。因此，學校發展要以教師為本，用人文精神管理學校，尊重人才能解放人，才能營造出人才輩出、人盡其才的環境。每個崗位都有最合適的人，每個人都在最合適的崗位上盡心盡責。當每位教師明確了自己的價值追求與人生目標，教師也就超越了規範，製度也就成為了教師的自覺行為和理念，學校也成為教師人生價值實現的場所。因此，製度的內化也就是製度升華為文化，應該是最高境界。
在學校管理中，製度管理主要是運用強製手段，依靠外在力量約束人的行為，使師生的行為符合學校管理要求。而人性化管理主要是運用情感手段，依靠人們所產生的內省力約束人的動機，使師生的行為自覺達到學校管理的要求。約束行為與約束動機，他律與自律，強製與情感，是製度管理與人性化管理的區別。在製度與人性化之間，製度是前提，沒有製度管理，學校管理就會失去基石；人性化是發展，沒有人性化管理，學校管理就會失去活力。二者相輔相成、缺一不可。有了製度管理的“剛”和人性化管理的“柔”，學校才能構建起富有彈性、嚴格有序的工作秩序，形成相互尊重、理解、溝通、信任的人文環境和團結、合作的群體關係。
在學校管理過程中，管理工作越來越走向科學化、規範化、程序化，越來越多的學校重視規章製度建設，它對學校正常開展工作，提高管理效率發揮了不可替代的作用。製度能夠管理人，也能塑造人，使人不自覺地運用製度。因此，製度本身就是一種文化，學校文化的倡導過程就是現代學校製度建設的過程，也是教師專業化發展的過程，也是學校發展的過程。
本篇管理案例的內容以學校製度管理為核心，12個案例涉及學校分配製度、內部管理主體的改革、教學管理製度改革、教師考核製度、校長考核製度、安全管理製度、信息管理製度等多方麵的內容，有些是成功的經驗，有些是學校製度管理中的困惑或失敗的教訓，以供大家參考。
分配製度改革的困惑
事情發生在20世紀90年代中期的S中學。S中學是一所具有相當規模，集初中、普通高中、職業高中於一體的“完中”。
新上任的C校長到任後發現，這幾年學校雖然總體呈上升發展趨勢，但似乎缺乏生氣與活力，教工積極性不高，學校發展後勁不足。麵對日趨激烈的辦學競爭，C校長感到了危機。他注意到，近幾年來，教師的福利待遇在逐步提高中，但都是均衡提高，均衡發放的。不管教師還是職員，工作量是大是小，教學質量是高是低，都基本相同，沒有拉開差距，說白了還是在“吃大鍋飯”。他認為，這就是不能調動教職工工作積極性的主要原因。
因此，為了打破這種僵化的分配模式，建立一套獎勤罰懶、獎優促劣的科學的分配製度，調動教職工的積極性，促進學校全麵發展，C校長帶領班子成員經過調查研究並向兄弟學校取經後，向教代會提交了一份極為詳盡細致的《S中學校發獎金福利分配改革方案》，按照教工工作情況，明顯地拉大了獎金福利發放標準的差距，充分體現了多勞多得的分配原則。出乎C校長意料的是，教代會上各組代表(教代會共分初中、普高、職高、後勤四個組)意見相左，他們為了本組教工的利益，爭得麵紅耳赤，個別代表甚至衝動地放言拒絕參加教代會表決。最後在C校長的努力協調下，這套方案還是通過並開始實施。
但新方案運行一段時間後，C校長發現，不僅教工的積極性總體提高不明顯，反而使原來比較單純平靜的校園變得有些錯綜複雜了。教工中踏實肯幹的照舊兢兢業業，而那些原本不夠踏實的似乎還多了許多牢騷、怨言，積極性反而有所下降。麵對這種始料未及的情況，C校長陷入了深思。
學校發展要依靠教師，教師工作積極性是維係學校發展的極其重要因素。其中分配製度是激勵教師工作積極性的一個重要內容，也是人事製度改革和教師管理的一個重要因素。當前教育形勢下，學校的分配製度通常是學校在教育局核定的工資總量內，結合本校的特點，對教職工的工資、津貼、獎金重新進行組合，自主製定適合本校實際的分配辦法。一般會按照公平、公正、公開的原則，體現“優績優酬，多勞多得”。
S中學在C校長的領導下開展的分配製度改革出發點很積極，意在打破“大鍋飯”和“平均主義”現狀，提高教師工作實效。但實施的過程頗費周折，改革的結果不盡如人意。其主要原因是對分配製度改革的調研工作不夠充分，急於通過教代會的表決通過改革方案。要使分配製度改革達到預期目的，必須要考慮三個因素：一是教職工的認同感，這是能否成功實施改革的前提，此因素需要學校領導班子做更多的有針對性的協調工作；二是分配製度本身是否能代表所有教職工的切身利益，需要由教代會代表提出更符合學校實際情況的修改意見；三是分配製度必須體現鼓勵先進，S中學原來工作積極的教師在分配製度實施之後出現了消極表現，說明此次的方案值得商榷。思考
本案例至少有四點值得我們反思：
1.分配製度是影響教師工作積極性的唯一因素嗎？辦好學校關鍵在教師，但影響教師工作積極性的因素應是多方麵的。既有教師個體內在的需要，也有外部環境(包括校風、學校文化、群體氛圍等)的影響。教師作為“凡夫俗子”，當然都希望福利待遇能更好一些，但教師作為知識分子，他們追求的並非僅僅是低層次的物質待遇。
2.改革分配製度必定要拉開分配差距，但這個差距拉開越大越好嗎？就社會來說，分配差距太大是社會不穩定的一個重要因素。這一簡單道理應該同樣適用於學校這個“小社會”。
3.S中學教育管理結構相對複雜，教代會上各組教師代表都站在本組的角度思考問題，肯定帶來討論意見的極大分歧，這一點學校領導班子應該要預想到，並且在會前要采取預防措施。
4.要讓教師接受一項新的改革措施，並真正達到改革實施者的初衷，那麼事先統一教師思想工作是必須的。要花費足夠的精力，幫助全體教師在觀念上理解並接受新的措施，這樣才能保證在實施後少出現或不出現意外，真正使改革達到推動學校工作進步的目的。
(寧波四中周永煥)相關鏈接
分配問題是學校內部管理的大事。學校的分配思路、分配政策、分配方式與教職工的切身利益相聯係，與能否激勵教職工的積極性休戚相關。
分配製度改革首先要對原分配製度進行分析，製約學校發展的因素必須修改。按照“按勞分配，優績優酬”的分配機製，結合教師聘用製的全麵實施，根據教育教學工作和學校實際，堅持效率優先，兼顧公平，引入競爭機製與教學實績和崗位要素相結合，量、責、績、利相統一進行改革。
改革的內容包括量(多勞多得)、責(重責多得)、績(優質多得)三大塊，涉及學校各類工作量津貼、教齡津貼和教師職稱津貼、學校教科研課題研究津貼、教職工文明崗位獎、教職工月考評細則及獎勵辦法、教學係列獎考核、學校骨幹教師評定獎勵辦法、班主任工作考核細則及獎勵辦法、關於學生參加各類競賽輔導及教職工各類評獎額標準的暫行規定等。
改革的實施以四個途徑為主：一是注重導向教育，加大宣傳力度；二是抓住關鍵，突破難點；三是加強領導，不斷完善；四是注重落實，認真考核。(寧波市鎮海區外語實驗學校周國華，http：//www.docin.com/p-410273.html)
年級組長的煩惱
A小學建校10年，現有54個教學班、2200名小學生、130名專任教師，是一所規模較大、辦學條件較好而教育教學質量則屬於一般的小學。
A小學在過去的辦學過程中，汲取了一般學校的管理經驗，形成了“校長室負責領導與決策，中層部門負責組織實施，班級負責具體落實”的學校內部管理體製。在這種管理體製下，學校發展總體穩定。但由於學校規模較大，在教育教學以及活動管理中時常會出現三種比較嚴重的現象：一是中層管理部門各行其道，一線教師無所適從，學校往往政出多門、朝令夕改；二是工作不到位，時常出現管理盲區，如出現教學事故、安全事故、衛生死角等；三是工作落實和解決問題速度不快，辦事效率較低。
Y校長到任後，針對學校規模較大的特點以及學校管理上出現的一係列問題，決定從改革學校內部管理體製入手，提高學校管理效能。學校領導班子經過調研論證，決定建立“以年級管理為主體”的三級管理體係，即：學校行政班子(包括校級領導成員和教務處、學生處、教科室、總務處幹部)為第一級管理團隊，主要負責學校發展規劃與決策、隊伍建設和後勤保障等，並建立學校行政會議製度；年級段管理小組(包括年級組長、語數英三科備課組長)為第二級管理團隊，主要負責教育教學工作的組織實施和校園常規管理工作，對年級組工作全麵負責；以班主任為核心，由各學科老師和學生幹部組成第三級管理團隊，具體落實學校的教育教學工作和管理要求。為了強化年級組管理的職能作用，學校還作出了四項舉措：第一，製訂了《年級組管理條例》和《年級組長工作職責》，明確年級組管理責任；第二，年級組長享受中層正職待遇，列席學校行政會議，參與學校重大事項的討論；第三，學校將教師聘任權與考核權下放到年級組(學校根據各組實際需要和工作效果分配指標)；第四，學校製訂了《年級組工作考核辦法》，並建立年級組工作培訓製度和考評機製。
以“年級組管理為主體”的管理體製運行了兩年，學校出現了秩序井然的局麵，而且內部活力明顯增強，教師的工作積極性和教育教學質量都有了明顯的提高。而此時卻發生了一件意想不到的事情：有兩位年級組長在教師聘任和考核中，與組內教師產生了矛盾，感到工作壓力大，向校長請辭年級組長職務。因此，有的教師對現行的學校管理體製產生了質疑。
本案例涉及學校內部管理體製改革範疇的問題。
第一，從改革學校內部管理體製入手，抓住了問題的關鍵。長期以來，我國學校管理體製改革並未取得實質性進展，學校辦學缺乏自主權、內部管理不順、教職工的積極性得不到發揮等依然是製約學校教育改革與發展的主要障礙。建立好的管理體製，必然能夠充分調動學校管理者和廣大教師的積極性與創造性，推動教育事業的發展。Y校長到任後，針對問題，從改革學校內部管理體製入手，尋求出路，可以說是抓住了問題的關鍵。
第二，建立以“年級組管理為主體”的學校內部管理體製，既有科學性，又有可操作性。A學校的一個顯著特點是規模較大，如果沿襲傳統的管理模式，管理任務主要由校長承擔，勢必造成管理不到位，還要牽扯校長思考學校改革與發展等重大問題的精力。A學校麵臨的突出問題是政出多門，教師缺乏活力，管理效率偏低。針對學校的特點和主要問題，Y校長在創新管理體製時，將校級領導與學校中層負責人組成學校行政班子，形成第一級管理團隊，主要抓決策，抓業務指導和隊伍建設；實行重大問題集體研究決定，避免政出多門和朝令夕改的現象。年級組由同一個年級的所有班級組成，是學校下一級實體，組長一般都工作在教育教學的第一線，把年級組管理作為學校管理中間環節和核心環節，可以保證管理到位，保證管理工作符合實際需要。
第三，建立以“年級組管理為主體”的學校內部管理體製可以提高學校的管理效能。我國傳統的學校內部管理體係屬“層級式”管理模式，它的最大優點是保證了校長的統一領導與指揮，其突出的弊端在於管理環節多，辦事效率低，而且往往表現為一級管一級，基層的積極得不到發揮。Y校長所構建的以“年級組管理為主體”的學校管理體製是一個“扁平化”的管理模式，體現了現代學校管理思想和管理製度的要求。在這種管理體製中，年級組長列席學校行政會議，參與重大問題的討論，同時又在教育教學的第一線，與教師工作在一起，減少了中間環節，實現了管理重心下移、組織指揮靠前、工作落實到位、辦事效率提高的管理效果。年級組長整合副組長、班主任，形成基層管理團隊，一切從實際出發，對組內工作全麵負責，充分地調動了教師的積極性與創造性。
第四，學校製定了一係列配套的管理製度，保證了新的學校內部管理體製能夠健康地運行，並產生預期的效果。例如，學校製訂了《學校行政議事製度》、《年級組管理條例》、《年級組長工作職責》和《年級組工作考核辦法》等製度，使年級組管理操作性更強，並有了製度性保障。思考
建立以“年級組管理為主體”的學校內部管理體製，在具體實踐中，具有科學性、可操作性和高效率特征，是實事求是的思想在學校管理中的運用，是現代學校管理製度建設的創新，也是學校管理改革的一個成功範例。然而，兩位年級組長在工作中產生了煩惱，並要求辭職，反映了Y校長在A小學所開展的這次學校管理體製改革也有一些問題值得反思與改進。其一，要理順學校中層各職能部門與年級組之間的關係，在加強年級組管理的同時，不能弱化教育教學等業務部門的指導與管理，要逐步使學校行政、業務及年級組形成管理合力。其二，教師的工作考評下放到年級組是必要的，也是可行的，但為了減輕年級組長的工作壓力，增強教師考評的全麵性和權威性，學校應成立“教師工作考核領導小組”，在年級組考核的基礎上進行終評，形成決定。其三，對教師的聘任問題應穩步推進，而且，為了便於統籌師資力量，不宜將教師聘任權下放到年級組。其四，學校要加強對年級組長的培訓，提高他們的管理能力和管理藝術水平；校長還要積極幫助年級組長解決工作上、生活上的實際困難，讓組長增強工作的信心和動力。
(寧波華茂外國語學校賈中軍)相關鏈接
在學校規模比較小的時候，學校一般是由校長室、行政處室、教研組形成管理體係，層級少，管理簡約；隨著學校的發展，有些學校的規模越來越大，學校管理事務日趨複雜，於是以年級組為學校基層管理組織的管理模式應運而生。這種管理模式除了適應學校辦學規模擴大，學生人數增多的變化之外，由於管理重心向學生貼近，而更加體現了以學生為本的育人理念。但是這種模式會不會使學校處室與年級組的職責交叉，致使學校處室的決定難以貫徹？會不會由於淡化了教研組的職能而導致教研活動難以統一組織、開展？
以湖北省宜昌市夷陵區東湖高中的年級組管理模式為例。該校由於規模大，學生人數多，在學校統一管理和領導之下而采用這一模式。
該模式規定了年級組管理實體的職責，包含年級管理小組、年級黨支部及學校值日管理係統的職責。年級管理小組在年級組長的領導下，由教學副組長負責本年級教學工作的計劃、組織、安排、檢查、落實和教學日常管理，牽頭做好統一集中考核評價教學質量；年級政教副組長負責本年級政教工作的計劃、組織、安排、檢查、落實和日常教育管理，牽頭做好班主任工作的考核評價和學生綜合考核評價。年級管理小組負責組織安排本年級的值日管理，以加強對日常管理工作的落實和監督。年級間相對獨立。學校值日係統每天在一名校級領導的主持下，兩名中層幹部按照學校劃分的不同區域進行崗位分工，從教師考勤、教育教學秩序、學生日常規範、體育衛生等方麵采取定時與不定時、抽查與普查相結合的方法，對各年級實行量化考核。每天的考核結果由值日管理人員定時公布和反饋給相應年級組。學校調控年級組的月度考核，統一由值日辦公室會同教務處、政教處進行。
該管理模式的主要優點有：
1.操作性強，保證了學校的管理信息暢通、管理層次清晰。
2.利於年級間的競爭和調動、發揮年級組及年級內部每位教師的積極性。
3.鍛煉培養了一大批管理幹部，強化了管理隊伍建設。
4.提高了管理效率。
5.學校工作的統一思路得到加強，部門運轉靈活、有序有效。
(http：//www.zzkg.net/nianjijianshe/ShowArticle.asp?ArticleID=519)
教案是課堂教學的“劇本”嗎？
各校為提高教學質量動了不少腦筋，想了不少辦法。尤其是針對教學上幾個重要環節，稱之為教學常規，抓常規要質量被視為一條提高教學質量的重要措施。
某校在教學管理中簡單地提出：教師備課必須寫詳案，每課教案中必須包括三維目標，以及詳細的教學過程等等，並要求學期末上交檢查。
一石激起千層浪。有的老師讚成，認為這有助於教學的規範和進步；有的則反對，認為這純粹是重形式、輕實質、浪費時間；還有的教師則對此不以為然，認為學校怎樣考慮，會安排怎麼做。
學期結束，對於交上的教案，校領導組織相關人員檢查發現，大部分年輕老師的教案文體漂亮，內容詳細，但聯係到其中幾位教師平時的教學效果並不理想；老教師的教案則普遍比較簡捷，類同於板書，可見清晰的條理，也反映了平時良好的教學效果；從中還發現部分教師的教案完全來自於教學參考書或優秀教案案例或網上下載的教案。事實上這部分教師，並非按著教案來進行課堂教學。
1.教案是實施課堂教學的“劇本”，事實上，個別教師因備課不充分就上課的現象也時有發生。為保證教學效果，學校所采取的措施，目的性應該非常明確。問題是“一刀切”的教案檢查方式，沒有真正觸及教案有關的實質性上的意義。
2.教案與課堂有一定的距離，好的課堂離不開好的教學設計，而離開課堂的教案便沒有生命力。教案雖有範例，而麵對不同的學生，難以有一套詳細合理的評價體係。為此，簡單的教案檢查難以引導一種好的教學設計的出現，更無法說是一種鼓勵，和對教師工作的一種評價。
3.教學因教師個性特長而異，因知識內容等情況而異，對現行教案的看法須換思路，應從科學發展的觀念去提高認識，進一步探求“教案到教學”提高教師教學能力的關鍵所在。思考
有效的教學並非由一個用於應付檢查的教案來體現的。有效教學的基本特征是關注全體學生的發展、關注教育教學的實效、關注學生積極主動參與的過程。實施有效教學的基本策略是處理好繼承與發展的關係，解決好三維目標的確定、課程資源的開發利用、學生學習方式的轉變、信息技術與學科教學的整合四個問題。實施有效教學需要教師具有先進的教學理念、學校創設教研組備課製度、教研組教法研究製度、教學效果的常規考核辦法等條件。
(寧波四明中學江一鳴)相關鏈接
有效教學是指教師通過課堂教學，使學生獲得預期的、應有的發展。預期的發展體現麵向全體學生，應有的發展體現了因材施教；預期的發展主要體現基礎性目標，應有的發展主要體現生成性目標。既麵向全體學生，又因材施教；既有科學預期的全麵發展，又有生成性的個性特長，這就是有效教學。