怎麼辦？最終，公司更多地借鑒了原康柏的做法，在不便見麵時，以電子郵件為第一溝通手段，避免出現差錯，同時公司也給原康柏員工配備了留言係統。
故事解讀
我們常常把“企業文化”喊得很響，可除了那些標語口號，對實實在在的細節，我們又關注過多少？但就是這些微不足道的細節，才能真正反映一個企業的文化，決定一次超大規模企業合並的成敗。
◎ 海爾“三個一”原則
海爾電冰箱廠有個材料庫，高五層的大樓玻璃很容易髒，可是讓整個大樓的2 945塊玻璃保持清潔幹淨很不容易。怎麼辦？要堅持“三個一”，即每一人，每一天，每一件事。大到機器，小到一塊玻璃，都要日清日潔。為此主管在2 945塊玻璃上都貼了編號小條，條上有擦玻璃人和監督人的編碼。發現哪一塊髒，不用去找領導，直接找這兩個人。
海爾電冰箱，從鋼板成型到冰箱出廠，共有156道工序、545項責任，因為時時處處把“三個一”原則落到實處，所以質量也就有了保證。
故事解讀
許多企業都參觀過海爾，可還是執行不了“三個一”原則，問題就在於人們在枯燥乏味而煩瑣的日常事務上不願做細，不能持久——沒有持之以恒，就不會有名牌。
◎ 愉快管理法
對麥當勞的員工來說，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日當天，該名員工不但可以收到公司贈送的生日紅包，還可以和家人盡情歡度美好的一天，養足精神，第二天再精力充沛地投入到工作中。
此外，每個新年麥當勞的員工都可接到董事長贈送的紅包。麥當勞認為，新年見了麵隻說“恭喜”或“新年快樂”沒有什麼太大的意思，不如給紅包來得實惠些，雖然金額不多，但拿到紅包時心裏一定會很高興。員工們心情愉快地拿到紅包，再以旺盛的精力開展新一年的工作，這對公司的業務也會大有幫助。同樣，端午節公司也準備了一份津貼送給從業人員。
故事解讀
關注員工生活，在他們生日時給一份禮物或讓其休息，在過年過節時送一個紅包，其實就是給予他們親情與關愛，員工自然就會對公司產生一種親切的情感。他們的積極性上來了，你的管理當然也就輕鬆了。
◎ 為人才買公司
福特汽車公司是世界上一家大名鼎鼎的公司，該公司有個顯著特點：非常器重人才。一次，公司的一台發動機發生故障，怎麼也修不好，隻好請一個名叫斯坦曼的人來修。這個人看了一會，指著電機的某處說：“這兒的線圈多了16圈。”果然，去掉16圈線後，電機馬上運轉正常了。福特見此，要斯坦曼到自己公司來，但斯坦曼說原來的公司對他很好，他不能來，福特馬上說：“我把你在的那家公司買過來，你總可以來工作了吧？”
故事解讀
市場競爭歸根到底就是人才競爭。人才意味著高效率、高效益，意味著企業的興旺發達。沒有人才，即使硬件再好，設備再先進，企業仍然難以支撐。
◎ “全員決策”管理製度
美國通用電氣公司是一家集團公司，1981年傑克·韋爾奇接任總裁後，認為公司管理太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理他們最好不要橫加幹涉”。為此，他實行了“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的員工、中層管理人員都能出席決策討論。
“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了煩瑣程序。“全員決策”的實行，使公司在經濟不景氣的情況下取得了巨大進展。傑克·韋爾奇本人被譽為全美最優秀的企業家之一。
故事解讀
很多時候，我們以為作為管理者自己比別人懂得多，就去指手畫腳。正是自以為是的心態，使我們失去了很多改革發展的良機。
◎ 官銜的稱呼
盡管羅斯福總統非常了解和喜歡英國人，但他卻忍受不了英國官員不時流露出的傲慢。
一天，美國財政部長亨利·摩根索帶給羅斯福一封英國財政大臣的信，信首稱呼沒有加任何官銜，而是很不禮貌地直呼其名：亨利·摩根索先生。由於隻顧看信裏的內容，摩根索忽視了稱呼上的名堂，但羅斯福卻一眼看出了英國人流露出的傲慢之情。
當摩根索給他看自己寫好的回信時，羅斯福說：“這封回信的內容寫得不錯，但你犯了一個錯誤。”摩根索有些驚慌失措，忙問：“我犯了什麼錯誤？”羅斯福說：“稱呼上應該直呼其名，與你收到的那封信的稱呼應當一致，不要加任何官銜。”
羅斯福這一招果然很靈，英國財政大臣在他的第二封來信中，已經規規矩矩地加上了美國財政部長的官銜。
故事解讀
尊重應該是相互的，如果你不懂得尊重別人，又怎麼能要求別人來尊重你？在企業中，營造互相尊重的文化氛圍會使員工相處更加融洽、溝通更加順暢，從而提高工作效率。