和諧組織就是既精誠團結、暢所欲言、集思廣益，又能統一思想、統一步調，做到目標一致、步調堅強有力。和諧組織要能分權經營，能協調行為，能和諧用人，能公正管理，能簡捷管理，能內在管理，能角色管理，能搭配產品線，能決策前溝通，能規範運作，能從合作中學習，能以市場為導向，能均衡產權。
組織凝聚力產生的源泉
目標一致，是和諧組織的第一步，也是和諧組織凝聚力產生的源泉。因為目標就是方向，它事關整個組織及其所有成員的前途和利益。
代表中國民族企業的海爾集團，就是一支具有高度凝聚力的和諧組織。
1984年，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠一年內換了四任廠長。12月份，該廠的上級公司“青島家電公司”副總經理張瑞敏被調來擔任廠長。當時，企業人心不穩，散漫，而當時的外部市場狀況是：全國生產電冰箱的廠家林林總總已有近百家，其中不乏“部優”、“省優”者，國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，市場競爭十分激烈。
不過．張瑞敏很快就發現，當時國內家電市場雖有100餘家電冰箱廠平分市場，但尚沒有最優秀、具有導向性、引導消費的名牌電冰箱。因此，在張瑞敏領導下，青島電冰箱總廠做出了第一個重大決策，即實施“名牌戰略”，把海爾集團的目標定位在出名牌產品上。“要做就做最好的”這個目標從此成為了海爾人心中的共同目標。
當然，為了實現這一目標，海爾人也麵臨著巨大的考驗。從1984年l2月開始到1991年12月成立集團止，這個階段海爾隻做了一個冰箱產品，沒做其他產品。當時許多企業是在追求產量、追求利潤，而沒有注意狠抓質量、把品牌搞上去，這些企業在當時看也取得了比較快的發展，像1988年的萬寶冰箱當時年產100萬台，而海爾當時年產量不到10萬台，海爾人自然也非常著急，“100萬台是什麼效益？10萬台是什麼效益？”但張瑞敏認為“當時我們職工的素質根本做不到那麼多，如果做了那麼多，你的質量就無法保證，沒辦法，還是老老實實地做吧”。
在20世紀80年代後期，海爾人在“名牌戰略”和“力爭第一”的目標的指引下，由一家小廠向中國家電知名大企業的目標邁進。
在1985年，青島電冰箱總廠就實現了“當年引進、當年開發、當年生產、當年扭虧、當年贏利、當年發展”的基本目標，很快走出了生產困境．接著，逐步轉變觀念、大膽改革，從提高產品質量入手．強化基礎管理，轉換經營機製，實現市場化的經營戰略轉變，穩紮穩打。於1988年終於獲得電冰箱“國優金牌”，一躍成為中國家電第一名牌。
到1991年12月10日海爾集團正式成立的時候，海爾已經積累了豐富的現代化和諧組織管理經驗，積聚了寶貴的無形資產，造就了一支具有文化凝聚力的員工隊伍，給日後的海爾發展打下堅實的基礎，找出管理層團隊協作的機會
要負責找出管理高層團隊協作的機會，確保團隊按照既定的方式運作。
任何企業在規模較小時，業主能夠單槍匹馬，有效地駕馭整個企業的大小事務。隨著企業的擴大、員工的增多，業主就會逐步感到力不從心，從而造成企業整體或局部處於失控狀態。為此鬆下建立了“事業部製度”。“事業部製度”實際是一種“分權經營”的方式，部長對客戶負責，各廠長對部長負責，員工對廠長負責。從形式來看，每一事業部都是獨立的經濟實體，合起來，又成為一個大企業。相互之間有著固定的子公司與母公司的關係。
事業部製度不但使企業得以順利擴大，而且解決了自己力不從心的問題。每一事業部都是一個責任中心，產品劃分，責任分明，盈虧明朗，便於考核。各事業部都具有小型企業的特點，產品比較單一，致力於技術的開發與產品的開發，因此能培養出許多技術專才。一個事業部盈利，絕不能分利給另一虧損的事業部。每一事業部都必須靠自己想辦法去盈利。因此，各事業部就不會抱有依賴思想，而且會把自己放到整個電器同行業中去競爭。
由於各事業部部長負盈虧的全部責任，自然而然就會產生強烈的事業心與責任感。
鬆下把收音機部門建立為第一事業部；電池車燈和電池部門建立為第二事業部；配線器具、合成樹脂及電熱器等部門合並成第三事業部……
這樣一來，每一個事業部都成為一個小型企業，在生產、銷售、財務、研究開發等方麵都相對獨立，並擁有一定的自主權、部長負該部盈虧的全部責任，對各部的檢驗標準是以盈虧為第一標準。
為了更有效地加以管理，鬆下電器還製定了若幹措施：
———日常教育由各事業部獨立進行，但職業性的教育訓練由總公司集中推行。每一個員工均需要接受鬆下經營哲學的熏陶，以培養出同心協力、目標一致的鬆下人。
———各事業部長應全盤處理日常事務，並且要定期向公司彙報。