鄧肯說：“這種方法可以看出他們是否能與同事及遊客融洽相處，我們經常研究人際關係與溝通技巧，用這些實用的技術來訓練他們。”“一個18歲的見習生也許很內向，但隻要他熟悉環境並且能夠溝通，我們就可以把他安排在能受到一定監督的職位上，直到他熟練之後再進行調動。”
新人也要了解他們自己在公司中的角色。工廠的生產率是以單位時間的生產量來衡量，而歡樂這項“產品”在每位遊客眼裏都不一樣，因此極富挑戰性。
歡樂的構成要素是什麼？鄧肯答道：“有效地提供叫座的節目，提供高質量的食品，還有設備的組合及服務環境。”各個要素環環相扣，缺一不可。如果有任何一個要素沒有發揮作用，就會影響遊客在迪斯尼的歡樂。
當然，這種對歡樂的認識仍然極不牢固。迪斯尼公司在卡通人物第一天上班之前就極力灌輸這種觀念，而且以文件、視聽器材及表揚大會的形式反複叮嚀，提醒員工本身的角色及公司所處的行業。
迪斯尼的卡通人物必須正確了解公司對員工的要求——活力、熱忱、投入與榮耀，並努力自我要求，才能適應其工作；另一項重要的要求是提供給顧客更佳的服務。
在迪斯尼裏，員工發展是永無止境的，不但在培訓上如此，在工作中也是如此。正如奇幻島餐廳經理夏洛蒂所說的：“我每天都要搞出一些新花樣。我的卡通人物天天回答同樣的問題，幹同樣的工作，日複一日，但對遊客而言，這些日複一日的工作卻很重要。我告訴他們，遊客到這裏來看米老鼠，來感受神奇的滋味，我們就必須盡善盡美地提供這些東西。我們的工作極其重要，因為我們給顧客帶來了難以忘懷的經曆。”
迪斯尼樂園的目標就是為許多人帶來歡樂。不過，如果沒有打扮成卡通人物的工作人員，或者販賣氣球與爆米花的小販，睡美人的城堡會是什麼樣子？主題公園也是因為有了許多卡通人物才變得生動活潑，充滿魅力，吸引人們到這裏來，再快樂地離去。其員工工作特點、工作性質都是迪斯尼角色管理所特有的。
努力拓寬自己的產品線
產品線和產品線之間也要和諧搭配，才能發揮最佳功能。
日本公司隻要在美國市場上占有一席之地後，他們就開始努力拓寬自己的產品線，以便滲透到更多的市場區域。在日本企業家看來，寬闊的產品線是戰勝美國競爭者必需的武器，因為美國人已經占據了部分較高檔也較有利潤的市場。如果不對自己的產品線加以拓展和延長，就無法實現對美國市場的全麵滲透。
許多較早進入美國市場的日本公司都成功地拓展了它們的產品線。豐田公司就是采用這種方法，成功地闖入了美國汽車市場。並且，豐田公司至今仍在繼續擴展它的產品範圍，它仍在耐心地尋找著時機，夢想有一天能和凱迪萊克、奔馳等高檔產品展開一場激烈的市場爭奪戰。
很多20世紀70年代就進入美國市場的日本公司，由於時間早，產品延伸都隻有一個方向，即從市場最底層逐漸地向中間層次和高檔市場推移和滲透。如摩托車行業，日本人以其廉價輕便的摩托車起步，首先染指美國摩托車市場。本田公司以小於125cc的摩托車逐漸向中、大型摩托車延伸，並很快推出1000cc的摩托車產品。
除產品線單向延伸外，許多日本公司采取了雙向式的產品線延伸模式，對美國進行市場滲透。所謂雙向延伸，就是向高價位和較低價位的兩個市場同時發展。以鍾表業為例，以生產精工表聞名的日本服部公司就是通過同時向高檔鍾表和低檔鍾表雙向滲透的方式逐漸地擴大了它的市場占有率。早在70年代末，日本人充分地運用和發展了石英科技，推出了高精確度、低成本的電子表，並通過引進帕爾薩係列電子表，向最低檔次的市場快速滲透；而吉恩公司則推出了一係列價格昂貴的高檔產品，向鍾表行業的最高層次拓展。前幾年，吉恩公司又以厚度幾乎與保險刀片相近的超薄型手表，以售價4800美金的高昂價格，向操縱多年鍾表界高檔市場的瑞士鍾表界提出了挑戰。
決策前要先溝通
決策前溝通是正確決策的保證，因而是和諧組織的一項重要內容。
英特爾總裁格魯夫在做重大決策時，也願意通過辯論大戰來深入傾聽，可以有公司的不同層麵包括公司之外的人士參與。辯論大戰需要時間也需要勇氣，結果未必能達成一致，但是能夠使決策更加明智。惠普高層辦公室沒有門，為的是藉此使公司的溝通更為暢通。
美國和日本在決策與溝通方麵有著頗為有趣的差異：在公司治理方麵，似乎美國的程序更有法律風格；而在管理溝通方麵，似乎日本的公司更為細致。北歐和美國的企業家經常抱怨說日本公司在做決策時速度“太慢”。而另一方麵，日本的企業家，則經常抱怨美國和歐洲的企業家用來貫徹執行決策的時間過長。盡管在日本會用更長的時間來達成決策，但是一旦決策開始被執行，就會被更為迅速地貫徹。在日本的企業中，決策的提議是在大家之間傳遞並要求個人在上麵簽名的。然而，簽名本身並不一定意味著讚成，而是意味著如果這個決策被采用，簽名者同意遵照其執行。美國人可能會因為自己的“富有決斷力”而自豪，他們能夠自己獨立地很快速地做出決策。然而，他們也不得不在回到自己的辦公室後花更多的時間來“賣出”自己的決策，諸如要解釋為什麼這樣決策，決策是什麼，怎樣做出的決策，還要保證對決策的支持。