和諧擴展就是有序發展、滾動發展、循環發展、力所能及的發展、一步一個腳印的發展。市場不相信神話，欲速則不達。通過用技術帶動資本、實現從開發到聯合；通過規範加盟、扶你上戰馬，實現優化產生生產力、整合產生生產力，實現循環經濟、規模經濟。
每次交易都隻賺少量的利潤
柯維特連鎖折扣商店發跡史就是尤金·費考夫的奮鬥史。
費考夫小時候一直在父親的零售店裏工作。其父的經營方針跟大多數零售商一樣，通過較高定價，以使每一次交易獲得較高利潤。費考夫對此卻不以為然。他覺得如果每次交易都隻賺少量的利潤，通過擴大銷售量，反而會使總利潤增加。於是，他自立門戶，把自己的想法付諸實踐。
他以銷售行李箱起家，逐漸發展到鋼筆和照相器材。他將批發來的貨品僅加價10元後出售，比市場上同類商品便宜許多，自然迎合了大眾的購物需求。一傳十，十傳百，許多人都知道有一家叫“柯維特”的平價百貨店。巷子裏的小店一下子就變得門庭若市，當年銷售額就達百萬美元之巨。
費考夫從中嚐到了甜頭，似乎也找到了發家致富的敲門磚。他開始不斷擴大投資，將原來的零售店遷到臨街的房子，又開了一家分店，連鎖經營。從此便一發不可收。1960年代初期，幾乎每隔7個星期就成立一家大的分店。從1950年～1960年的10年間，公司銷售額由5500萬元急劇增加到7．5億元，其增長速度之快，創下了零售業的世界記錄。
但僅過一年，柯維特公司就遇到麻煩，陷入絕境，於同年9月25日，被比自身規模小得多的斯巴坦斯產業兼並，柯維特一下子從巔峰跌進深穀。
從1962年至1966年的4年中，公司的店麵空間及銷售量增長了3倍以上，如此快速的增長，給柯維特帶來更大的市場、更多的利潤，但也產生了管理上的問題。
隨著分店數目的急劇增加，所需分店經理也越來越多，但管理部門卻沒有足夠的時間去選擇最適當的人選。尤其是當公司開始在西部發展後，由於路途遙遠，費考夫實在難於親自給予指導和控製。正是由於缺乏足夠的管理人才，使得紐約以外的其他各區的柯維特連鎖店利潤一直下降。
規模的過分擴展導致消化不良是問題的一個方麵，而經營品種的擴展導致消化不良又是問題的另一個方麵。
柯維特原先以經營貨物箱、照相器材等硬性貨物為主，而且強調降低庫存，加快周轉速度。但為迎合市場潮流，柯維特也開始進入服裝、食品等軟性貨物市場。雖然此類貨物可以獲得較高毛利，但流行性及季節性的存貨卻使柯維特擔上了極大的風險。特別是食品，為了避免缺貨就得準備較多的存貨，而這與柯維特的一貫經營作風極不協調，各商店根本就沒考慮到倉儲。
另外，最初柯維特的折扣政策給予消費者好印象。但當踏入軟性商品之行業後，費考夫的經營理念卻發生改變，他不再將柯維特視為折扣商店，而將之視為促銷店。
費考夫沒有注意到軟性貨物與硬性貨物在銷售上的區別，更沒有注意到自己已丟掉了柯維特的經營特點，鑄成大錯。
到1964年，僅食品部就損失達1200萬美元。令柯維特公司雪上加霜的則是其家具部！該家具部雖在柯維特名下，卻租給克蘭公司經營。克蘭公司的服務極其糟糕，送貨過程中屢出問題，顧客怨聲載道。因送貨問題，有一次一位顧客一氣之中就取消了價值200萬美元的訂單。在此情況下，公司聲譽受到很大影響，利潤大幅下降。
擴張過快，無法消化由膨脹所產生的一係列問題，使柯維特陷入困境。柯維特公司直到20世紀60年代中期還沒有一套有效齊全的管理及控製係統，其運營一直處於一種不正常的情況之下。
凡事欲速則不達。急速的擴張造成難以控製的局麵，無控製的增長，盲目樂觀，使柯維特公司吞下了一枚苦果。
可循環再生的發展
有序發展、滾動發展，力所能及的發展、一步一個腳印地發展的必然結果，就是可循環、可再生的發展。
“魯北化工”地處山東省無棣縣境內的鹽堿荒灘上，可以說環境條件極其艱苦。其前身是無棣縣的一個縣屬科技實驗小廠。20年來，成功地發明了32項重大科技成果，取得了12項發明專利，其中兩項發明專利國內獨一無二。可以說，“魯北化工”的所有車間生產線都是建立在自己的發明專利基礎上。低成本、高科技含量，是其產品生產的顯著特點。目前，占有公司近一半產值的是“3萬噸磷鋁、4萬噸磷石膏製硫酸聯產6萬噸水泥”生產模式（簡稱“三、四、六”模式）和海水資源綜合利用的“一水多用”模式。
3萬噸磷銨、4萬噸磷石膏製硫酸聯產6萬噸水泥裝置將磷銨、硫酸、水泥3套生產裝置科學地結合在一起，利用磷銨生產的廢渣磷石膏製硫酸聯產水泥，硫酸返回用於磷銨生產、硫酸尾氣回收製取液化SO2用於提取溴素，廢水在裝置中循環利用。用一種原料磷礦石產出四種產品，而沒有任何廢棄物排出。這樣既節約了成本，又增加了產出，並實現了資源的綜合利用。