為強化科技開發和市場營銷功能，按“啞鈴型”的現代企業組織並購重組。在科技開發方麵，機械部上海內燃機研究所、機械部第四設計研究院參與“華源機械股份”作為共同發起人，直接參與了企業的並購重組，並將其相關的專有技術和技術骨幹納入上市公司，共建實力雄厚的技術開發中心，為華源機械動力提供有力的技術支撐；在市場營銷方麵，全國農機銷量最大的中國農機總公司和年出口3000萬美元的華源機械進出口公司重組進入上市公司，在企業資產重組的同時，組建麵向國內國際兩個市場的營銷中心，形成國內完善、統一協調的產品銷售網絡。
按縱向一體化的產業組合，實施上下遊配套並購和重組。在推動企業組織結構調整中把柴油機、拖拉機和配套農具等領域的生產企業吸納進去，以便更好地對柴油機、拖拉機、農具機組進行統一研製生產、供應和服務。這種縱向一體化組合能夠更好地為農業生產服務，會具有更大的競爭力。“華源機械動力”是按這一結構重組形成的，5家骨幹生產企業及產品縱向協作配套，在國內市場占有較高的市場份額，在農業機械行業占據一定的優勢。
企業資本運營的實現方式可以是多樣的，既可以采取並購、聯合及產權轉讓的方式，運營方式，也采取合資、合作的方式。但無論如何，企業資本運營不能背離企業本身的基本存在意義，即通過交易的內部化節省費用，彌補市場缺陷，提高整個集團的效率與效益。
沒有離開產品市場的資本市場
資本市場以產品市場為基礎。離開產品市場的資本市場高增長，不是泡沫就是神話，而神話也是一種泡沫。
亞馬遜公司於l995年7月16日正式開始運作，從而開創了一種全新的銷售方式——網上銷售。亞馬遜公司的發展過程有如一個奇跡，在短短幾年的時間裏，它從1000多家同行中脫穎而出，成為全球最大的網絡書店。從1995年12月31日到l998年12月31日，亞馬遜的年收入增長率高達960％。同期，它的開支增幅也高達860％，驚人的增速伴隨著巨額的虧損。從1995年開始網上售書以來，亞馬遜一直分文未贏。僅l999年一年的損失就高達3．5億美元。淨虧損額也以每年664％的幅度增長，2000年累計虧損額已增至21億美元。
在納斯達克指數瘋長的時候，沒有人在意亞馬遜實際虧了多少錢。的確，沒有任何傳統企業能像亞馬遜這樣，坐著穿梭機在股市中扶搖直上。1997年，亞馬遜以每股18美元的價格在美國上市，到了收盤的時候，亞馬遜股票已經進行了3次拆股，每股價格更是飆升到94美元；1998年，亞馬遜的市場資本的價值已經高達170億美元；1999年12月10日，亞馬遜創下106．5美元的股價；2000年3月，亞馬遜股票價格躥至新高113美元。這一串讓人眼花繚亂的數字似乎告訴人們：和亞馬遜一起燒錢吧，燒得越多，你得到的回報越豐厚。新版的“聚寶盆”神話正式出爐。於是，美國的股民在亞馬遜年年虧損的情況下年年向亞馬遜“進貢”。反正互聯網企業都是虧損的，而互聯網企業的股價總是上漲的。那麼，把錢投給電子商務的領頭羊總是沒錯的。
然而，突然之間，亞馬遜籠罩的神話色彩褪去了。納斯達克市場的突然縮水，讓人們開始懷疑新經濟是否真的那麼有前景，從而開始以較為理智的目光看待互聯網企業。但更重要的是，當一批主要的互聯網公司，如美國在線、Yaho都已經獲利時，亞馬遜的虧損不減反增，這就不得不讓人開始相信其CEO貝佐斯那句“讓利潤見鬼去吧”的名言意味著亞馬遜的盈利之日將遙遙無期。