文化合作的工作是分析兩家企業文化的不同特點，發掘兩家企業文化的長處，看到它們的不足，取長補短，吸收兩家企業文化的優勢，相互融合，盡快建立一種更為強勁的企業新文化。
康柏與惠普相比，是一個充滿創新與靈活精神的年輕企業。康柏的企業文化更注重於以業務為導向，以快速地搶占市場為第一目標。康柏員工更傾向於著眼未來，看準了就行動，不太看重程序。康柏決策是迅速的，操作是靈活的。惠普則是一個具有60多年曆史的公司，積累及建立了深厚的文化底蘊——惠普之道：惠普擁有受人擁護的誠信之道，依靠忠誠地對待客戶，使惠普自成立以來一直保持著贏利。惠普員工善於從經驗中吸取教訓，依照完整的程序，製定非常詳盡的決策，不斷地創造新產品，創新精神和必勝意誌使惠普之道得以延伸。
惠普在合並以前，建立了“以客戶為中心”的集中式的組織架構，提出了“全麵客戶體驗”（TCE，TotalCustomerExperience）的商業模式，在網絡化的智能終端產品、永續運行的信息基礎設施、電子化服務應用發展平台3個領域，創建一個以網絡提供服務的科技生態係統，為用戶提供創新的科技、產品及服務，使企業和人類社會能夠駕馭科技，享受到全方位的“科技體驗”，讓客戶得到全麵、優質的服務，為推進企業發展及改進個人生活做出有意義及獨特的貢獻。惠普致力於成為“體驗經濟”的先鋒，離不開惠普之道的發揚，離不開核心價值觀的延續。
與康柏相比，惠普的企業文化更為強勁，正如卡莉·菲奧莉娜所說：“這種核心價值觀將會永遠保留下來，隻要這家公司存在一天，這種價值觀就一天不會變。”新惠普將依靠原有的“惠普之道”，為康柏這家年輕而富開拓精神的公司，重塑更為高效的管理體係和更為堅實的文化基石。惠普將吸收康柏文化的精華，使二者互相補充、充分融合。
負責文化整合工作的一位高層人士表示，“我們已經在最短的時間內製定了一個非常具體的計劃，我們有能力把兩家企業的優勢結合起來，而把弱點全部拋棄。”有了惠普和康柏的高度重視與充分準備，合並後的新惠普文化有更大的活力、更強的凝聚力。
文化建設
文化合作也體現在鬆下對中國教育事業的投資上。1979年，鬆下集團通過國際交流基金向北京大學、複旦大學贈送價值1．2億日元LL設備；1995年，向中國和平友好發展基金會捐贈100萬美元、設立“鬆下育英基金”；1996年，向上海複旦大學捐贈20萬美元、設立“鬆下講座”。鬆下電器還本著“以人為本”這一宗旨開展社會公益活動，很好地體現了其“入鄉隨俗”的合作文化的企業文化。
鬆下在中國的成功為其他公司在華投資企業的企業文化建設樹立了一個典範。它表明，在現代化大生產的今天，企業管理已不僅是一種簡單的方法問題，而是一種合作意識的培養和企業文化的建設。
美國勞倫斯·A·魏因巴赫曾說過：張揚理性開放實用寬容的企業文化，強有力的企業文化能夠保證一家公司具有強大的凝聚力，因為它不是單純的買下雇員的時間，而是在發揮他們的忠誠和創造力，激勵他們齊心協力，共同思考解決難題。這樣才能使今天的企業在不斷適應市場變化的過程中穩步前進。
進入中國之後，惠普將自身的企業文化與中國優秀的傳統文化相結合，形成了平等、尊重、寬容和穩健的人性化氛圍，從而吸引了眾多具有不同文化背景、不同個性需求的優秀人才。惠普公司還讓員工將自己的夢想和公司的目標緊密結合，最大程度地實現公司發展和個人提升，並逐步將中國惠普引向“一家具有卓越企業文化的高科技公司”。
鬆下與中國的成功合作，引起了中外各方麵的極大關注，吸引了許多來自世界各地的國際考察團和國內考察團前往鬆下在中國的合資企業中去參觀、訪問，探求成功之道。顯然，鬆下在中國的經營過程中，充分發揮了其在技術、管理和經營等方麵的特長，而中方亦充分發揮了人力、物力和地利方麵的優勢。但除了這些，鬆下的成功還有更秘密的法寶，這就是鬆下非常重視企業文化的建設，重視員工之間思想文化上的交流與溝通；相互學習、借鑒和融合，逐步形成了鬆下與中國合作的“中國化”企業文化。
鬆下集團一直注重企業文化建設，通過“為了所在國的人們，依靠所在國的人們”來實現鬆下的經營理念。
“他山之石，可以攻玉”，受其海外經營特點的影響，鬆下集團在中國有一套獨具特色的企業文化。鬆下集團的企業文化在中國本土經營過程中取得了巨大的成功。鬆下這種剛柔相濟、寬嚴互補的“文化合作觀”成為其出奇製勝的秘密法寶。
文化凝聚