紅海競爭的加劇以及地產微利時代的來臨，很大程度上促進了國內房地產企業對成本管理的關注和重視。在最近十多年的國內房地產成本管理實踐中，管理思路和模式都發生了深刻的演變：從2003年開始，形成以萬科為代表的核算型成本管理方法，到2006年後，形成以合約規劃為事前控製的目標成本控製方法，再到2009年，形成以成本策劃與成本控製耦合的管理新理念。由此也可以看出，國內房地產成本管理理念一直在創新。
後調控時代，成本管理理念繼續在演變，表現出典型的三大特征：走出狹義的目標成本，從收益視角審視目標成本的調整與追加；走出狹隘的建築成本，以全成本視角進行全局管控；走出狹隘的企業本位主義，換之以客戶視角優化成本投放。這三大轉變逐漸成為最近幾年國內房企成本管理的新思維。
從收益、全成本與客戶視角做好成本管控
首先，從成本價值來看，應該從收益的視角去審視成本管理。目前，房地產項目投資收益管理存在前期投資環節與後期開發環節的管控脫節問題，地產企業往往在前期投資階段作了詳盡的收益計算和審批，但在後期開發過程中就忽略了投資收益的管控，導致最終項目結算下來，才發現成本大大超支，期初投資收益失敗。因此，針對項目後期開發階段的成本管理，地產企業需要站在收益視角進行監控，而不隻是針對目標成本的準確性進行審核。我們也清晰地看見，一大批卓越的地產企業開始將其投資拓展部和運營管理部合並在一起，以便在項目投資和開發全階段，以收益視角去審視目標成本的調劑和追加，最終保證項目收益的有效達成。
其次，從成本範圍來看，成本實踐者需要具備全成本視角。這句話的意思在於，我們不能一味強調建築成本最低，更要關注和考量後期的服務成本、使用成本和維修成本等，它們的總和才是全成本概念。拿個最簡單的例子來說，如果空調采購價很低，但耗電量很大，你在采購時就得全麵考慮空調的全成本了。又比如房企在項目分期時就得考慮後期財務與稅務問題，這才是全成本視角下的成本最優，即開發成本、財務成本和稅費總成本最優。
再次，從成本優化來看，成本的投放一定要“好鋼用在刀刃上”，做好成本的不均衡分布。這種不均衡的導向，就是以客戶需求為出發點，將更多的成本投向客戶關注尤其是客戶有明顯偏好的地方，這樣才能實現成本價值最大化。比如華潤置地提出“將成本投放到客戶看得見的地方”，比如深圳某房企強調寫字樓建設的“四明成本”（明電梯、明大堂、明走廊、明辦公間）的成本投放策略。
麵向未來，房地產成本管理又將何去何從?
向外看：供應鏈競爭贏未來
未來房企的競爭將是供應鏈的競爭，而不單純是房企自身的競爭。在供應鏈上，企業有什麼樣的供應商，供應商結構如何，以及供應鏈整體競爭力如何，將直接決定企業成本管理的好壞。在某種程度上，未來萬科和恒大成本管理的競爭，將不再簡單是成本控製水平的競爭，而是轉變為各自合作供應商的數量、資質、結構和合作深度的整體競爭。