海爾不但在國內貫徹6S，而且還把6S大腳印搬到了海外的海爾工廠。下麵是海爾美國南卡工廠的6S班前會的一個片斷——
一管理人員說：“按照6S的要求，我們每天要對現場進行清理。做得比較出色的，今天我們把她請出來，希望大家能夠按照她的方式，嚴格處理自己的工作現場。”
一位女工走出隊列，站到了兩個大腳印上，說：“今天站到這個地方我非常激動。我注意安全、衛生、質量，在這方麵我盡了最大的努力。對我表揚是工廠對我的工作的認可。我非常高興。在今後的日子裏我會繼續努力，為海爾貢獻我的力量。”
像這樣的6S班前會在所有海爾海外工廠每天都必須召集一次，工作表現優異的員工要站在6S大腳印前麵向同事們介紹經驗。
6S是整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全6項工作的頭一個字母。6S是海爾本部實行多年的“日事日畢，日清日高”管理辦法的主要內容。每天工作表現不佳的員工要站在6S大腳印上反省自己的不足，海爾稱這種做法叫“負激勵”。
這樣一套在海爾本部行之有效的辦法在美國的實施上卻遇到了法律和文化上的困難，美國的員工根本不願意站在什麼大腳印上充當“反麵教員”。6S班前會這種富有特色的海爾管理方法在漂洋過海後開始了它的本土化過程。“負激勵”變成了“正激勵”，爭強好勝的歐美員工們，很樂意站在大腳印上介紹自己的工作經驗。當站在大腳印上的演講者越來越多後，車間裏的煙卷和收音機也逐漸消失了蹤影。
6S班前會的歐美做法很快又傳回了海爾本部。現在每天站在青島6S腳印上的也是表現優異的員工。
準則32：講效率，拚速度
在中國家電企業中，海爾的發展速度是最快的，但與國際大公司相比，張瑞敏承認海爾與其還存在一定的差距。“與國際大公司相比，海爾在實力上還有一段距離，但是，並非是說外國大公司進入中國就一定能握住市場這隻無形的手。海爾產品在美國、歐洲市場上升很快，雖然我們有很多地方不如國際大公司，但是我們是依靠速度去競爭，去取勝的。”
以“速度”求勝是海爾人的共識，在海爾到處可見的一條標語給人印象深刻：“迅速反應，馬上行動。”這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風。海爾的員工們都說，這八個字體現了海爾的市場觀和服務觀，也濃縮了海爾企業文化的力量。
海爾人正是靠著高速度、高效率的工作作風來贏得客戶，擴張市場的。
前不久，世界500強之一的汽車零部件W公司犯難了！為什麼？因為W公司給某汽車廠配套的一款新車即將上市了，可原來給他們加工部件的上海一家供應商速度太慢！
W公司急得團團轉！找遍了上海，也沒一家供應商能給他們幹！
這時，W公司的一個合作夥伴提了一個建議：“我們的模具在海爾幹，速度快；聽說海爾也有一個幹塑料件的中試事業部，他們速度也應該快！”
因為需要速度，W公司找到了中試事業部市場部。市場部長譚偉宏一聽，興奮極了：“速度”正是我們的優勢！
譚偉宏在一番精心準備後，與W公司作了交流。
客戶提出的要求很急：“你能三天之內拿出這次注塑件合作的詳細方案嗎？”
令W公司想不到的是：譚偉宏回來後發動團隊力量，客戶同步運作，僅用一天就拿出了一套完美的方案！在行業內，最快的時間也要3天！
方案拿出來以後，因為客戶的訂單很緊，又提出要五天之內供貨。
五天？一般企業至少需要十五天！譚偉宏沒有退縮，而是又進行了仔細的分析：如果按照正常程序，來來回回確實要半個月，何不把客戶的檢驗人員直接請到我們現場來呢？這樣不就省掉因為檢驗而耽誤在路上的一大部分時間嗎？譚偉宏把這個想法和客戶一溝通，客戶馬上同意了。
三天之後，客戶拿到了貨！
當W公司高層領導知道了這些事後，當即決定：與海爾中試事業部建立長期合作夥伴關係！
2003年的春天，對於中國而言那是一個不平凡的春天，人人都不會忘記那場肆虐的“非典”災情，在國人萬眾一心共抗非典的鬥爭中，曾經流傳著海爾靠速度去創造的那個神話，在中央空調大中型的工程項目中，從生產、設計到安裝僅用96個小時！行內的專家說，海爾又創造了一個奇跡。