同時，市場競爭也要求互動。計劃經濟條件下，企業好壞與個人沒有直接的利害關係，而在市場經濟條件下，企業安危直接關係個人利益。另外，海爾的目標是進入世界500強，創中國的世界名牌。隻有全體海爾員工都認同這個目標，才能產生有活力的員工和有合力的組織，從而實現大家共同的目標。缺少了互動，是無法實現既定目標的。
有位哲人這樣說過，如果你是天才，憑借自己的想像力，也許可以獲得一定的財富；但如果你懂得讓自己的想像力與他人的想像力結合，就定然會產生大得多的成就。哈佛大學長期研究團體管理學習行為的學者阿吉瑞斯一針見血地指出：“目前團體學習效果不大的原因，是因為大部分的管理者害怕在團體中互相追根究底的質疑求真帶來的威脅。”
在海爾員工從被動接受管理走向自主管理之後，僅靠嚴格的管理製度已不能使員工得到多大的提高，互動管理顯得尤為重要。海爾認為，互動的關鍵在領導。“沒思路的領導不想互動，沒控製力的領導不敢互動。”首先，領導沒思路的互動是胡動，領導方向錯了，無論部下互動是否積極，結果隻能南轅北轍，這種互動不僅達不到調動每位員工積極性、達到共同目標的目的，相反，隻會大大挫傷員工的積極性。因此，防止互動，領導首先要有思路。沒有控製力的互動是被動。如果出現被動，就會變成上下級之間的應付。被動的原因就在於領導缺乏一種“濃縮高壓”的意誌力。所謂“濃縮高壓”，是指做一件事情的過程中，不管遇到多少困難、意外與麻煩，能夠迫使自己和下屬按時完成或提前完成任務的不妥協的意誌力；麵臨涉及因素多、中間層次多而且複雜的活動時，逼迫領導者自己和企業其他所有人，抓緊最終落實工作和抓住最終結果的不妥協意誌力。互動的另一方是員工，員工是互動的主體。通過互動使員工相互監督、相互協作、相互幫助，使每一個班組、每一個車間、每一個工廠都建立互動型的學習團隊。隻有每個員工都“動”起來，每一個人才能逐漸變“大”，每一個班組、車間也才能逐漸變“大”……，才能創造出“由小到大的美”。互動提高了海爾生產、管理的效率。工裝發展部的王永新說：“以前需要一個班組5天幹的活，現在3天就完成了。通過互動，大家的凝聚力、榮譽感更強烈了。”
準則43：把培訓進行到底
海爾集團從一開始就一直貫穿“以人為本”來提高員工素質的，建立了一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機製，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。
海爾培訓工作的原則是“幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影”。在此前提下，首先是價值觀的培訓，即“什麼是對的，什麼是錯的，什麼該幹，什麼不該幹”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。
海爾集團有計劃地安排中高層管理人員參加工商管理碩士（MBA）學位班或出國考察培訓，工程技術人員則以半脫產形式就近到大學對口專業進修，或請專家教授來企業講學，或派有關人員外出參加專題研討會、專題學術會議等。
海爾集團正是通過全過程、全員性的教育培訓，促進了人力資源開發，做到了使用人才和培養人才的統一。海爾對所有進入海爾工作的員工（包括科研人員），都進行崗前培訓，培訓的一方麵內容是進行業務知識教育，使員工掌握必要的業務知識。在業務訓練結束後，新員工根據最初的適應性考察被分配到不同部門去。在部門內為了使他們盡早了解工作，同時也為了進一步進行適應性考察，並不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個崗位上輪流工作一定時間，親身體驗到各個不同崗位的工作情況，為以後工作中的協作配合打好基礎。經過這樣的崗位輪換，企業對於新員工的適應性有了更清楚的了解，員工也從中獲得了更全麵的職業技能教育培訓。
崗位培訓在企業中的作用是最為直接的，這種培訓的重點主要放在對員工業務能力的培養上。海爾內部設有專門的培訓學校，對員工進行專門的業務知識教育，同時針對工作中易出現的問題進行重點的講解。對於集團內各級管理人員，培訓下級是其職責範圍內必需的項目，每位領導——上到集團總裁、下到班組長——都必須為提高部下素質搭建培訓平台，提供培訓資源，並按期對部下進行培訓。特別是集團中高層管理人員，必須接受海爾大學培訓部的安排定期到海爾大學授課，否則要被索賠，且不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，可以被看作一次很好的檢驗：部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。