10月1日
讓員工快樂
“用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創造快樂。”這是青啤的使命，相對的，人力資源的使命要與公司使命相匹配。員工快樂了，才可以生產出優質的啤酒給消費者。關注內部客戶，也就是企業員工。因為內部客戶是為外部客戶創造價值的。我們有一流的員工才能創出一流的價值。他們是創造價值的主體，我們應該在企業當中，在做事上，在企業的發展中以人為本。
——摘自2009年12月5日金誌國在中國企業家領袖年會上的發言
背景分析
快樂工作，快樂生活，讓員工充分體會到成就感、成長感和歸屬感。金誌國認為啤酒行業不同於機械的流水作業，釀造等環節需要操作者的用心自覺，隻有讓員工快樂了，才能將快樂傳遞給消費者。
為此，青啤發展了一整套吸引和培養優秀人才的機製，建立了員工職業健康安全管理體係，健全了員工溝通製度，同時在遵守國家各項法律法規的基礎上，製定了適合本企業的用工製度，充分保障員工的合法權益。
對員工的選拔，為員工提供全員競聘的平台，做到公平、公正、公示，為員工的發展提供了一條可晉升的通道。
在人才培養和開發機製上，青啤將人才的開發和職業發展作為增強核心競爭力的關鍵環節，鼓勵員工在實現企業價值的基礎上實現個人價值。
行動指南
員工快樂了，對所從事的工作有了自我認同感，其自我價值和社會價值才能得到實現，也才能以更好的質量滿足外部客戶的需求，讓消費者快樂。
10月2日
合適的人幹合適的事
青啤的人才觀其實很簡單，就是“合適的人幹合適的事”。不同的崗位，不同的職位，標準和要求不一樣。能力高於崗位標準，是人才的浪費；能力低於崗位要求，是崗位價值的損失。任何員工隻要放在合適的位置，都可以為公司創造價值，關鍵是“適人適崗，優勢互補”。
——摘自金誌國在青啤企業文化建設現場會上的講話
背景分析
隻要有所長，就是青啤所需的人才，創新型、管理型、忠誠型，各式各樣的人才隻要放在合適的位置，恰當地使用，都可以為企業創造價值。
在合適的基礎上，青啤還為崗位勝任度留有一定的空間，“永遠有差距，就永遠有追求”。在人才使用與崗位設置方麵，金誌國強調人才與崗位的匹配度，員工的能力、素質、特長要與崗位匹配。
基層員工要有進取心，中層員工要有責任心，高層領導要有事業心。青啤生產係統的要求是“嚴謹、務實、精準”，營銷係統的要求是“靈活、機變、高效”，基於這樣的崗位屬性設置，青啤生產車間、營銷平台的用人標準有所不同。
行動指南
把員工的能力、素質、特長等與崗位相匹配，因人而異，唯才是舉，量才為用。
10月3日
激發人性最閃光的東西
管理人和管理機器最大的不同在於：人是活的，是有思想，有靈魂的。人性中最閃光的東西需要被別人讚美，所以我們管理時要充分利用人性這一閃光麵，去激勵、去調動、去激發人的巨大的潛在能力。
——摘自金誌國著作《一杯滄海：我與青島啤酒》
背景分析
《青島啤酒報》刊登過這樣一個故事：獵人帶著獵狗去打獵，獵人的槍法很準，一槍擊中了野兔的後腿，野兔拖著鮮血淋漓的傷腿瘋狂奔跑。獵人放出獵狗前去追趕，但是野兔跑得實在太快了，獵狗死活沒追上。獵狗悻悻然回來向獵人交差：“兔子跑遠了，我沒追上。”
獵人很生氣：“要你何用，連一隻受傷的兔子都攆不上！”
獵狗很委屈：“主人，我已經盡力了啊！”
野兔成功逃生之後，它的朋友們很為它驕傲和自豪，紛紛向它討教躲過獵人槍殺以及獵狗追逐的秘訣。野兔不慌不忙地說：“獵狗追趕我，是奉命行事、盡力而為，追不上我它最多隻是被主人痛罵一頓而已。我命懸一線，所以是拚盡全力啊，如果我跑慢一點點，性命肯定丟了。”
這個小故事一度在青啤內部特別是營銷團隊中廣泛傳播，故事給予大家的啟示是：“獵狗”具備相當的“專長”，做事盡心盡力、盡職盡責，但這還遠遠不夠，要想創造奇跡，必須充分激發潛能、拚盡全力。
行動指南
激發員工人性中最閃光的東西，才能達到好的激勵效果；讓員工潛能得以發揮，才能為公司貢獻最大價值。
10月4日
能者上庸者下
隨著青啤的做強做大，對人才的需求標準也變得不一樣了。原來的青啤在發展導向上追求規模的擴張，通過生產製造多少千升啤酒來衡量業績，後來調整到以效益量化為導向，通過創造多少價值、創造多少效益評定業績。導向不一樣了，所以用人的理念、文化也就不一樣了，但總體原則不變，那就是“能者上、平者讓、庸者下”。