1976年以後一直保持著世界複印機市場實際壟斷地位的施樂遇到了國內外特別是日本競爭者的全方位挑戰，如佳能、NEC等企業以施樂的成本價銷售產品且能夠獲利，產品開發周期、開發人員也比施樂短或少50%，於是施樂的市場份額從82%直線下降到35%。麵對著競爭威脅，施樂企業從生產成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領域中，找出一些明確的衡量標準或項目，然後將施樂企業在這些項目的表現，與佳能等主要的競爭對手進行比較，找出其中的差距，弄清這些企業的運作機理，全麵調整經營戰略、戰術，改進了業務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。
所以，即便是已經處在領導地位的龍頭企業也不能因為沒有勢均力敵的敵人而麻痹大意，稍有鬆懈，後邊的競爭者就可能趕上，將你擠下去。因此，保持高度的警惕，緊隨時代潮流，實現自我淘汰，自我競爭，不斷創新，才能不斷進步，永遠領先於別人。
保持自身不斷創新，不斷進步這一點在計算機，軟件開發領域的企業體現最為突出。比如，微軟集團，自從成立以來，保持源源不斷的創造活力，每年都會推出一款到兩款新技術產品，如此高效率的更新速度，才讓其始終保持在行業領先地位，不讓任何企業趕上。
另外，保持行業領頭地位，還要保持最大的市場占有率。但是，在短期或者在某個具體的營銷時期來說，想要達到的目標都會有不同，然而，“萬變不離其宗”，對於一個領導型企業來說，科特勒認為還是應該做好以下四方麵工作。首先是擴大市場總需求。比如，可以開發市場，尋找更多的市場，細分市場等；還可以增加產品的新用途，來擴大顧客群；還有可以擴大產品的使用量增加占有率。其次是要維護好現有市場，保持現有市場份額不變。這就要采取多種措施，比如，先發、反攻、陣地保護等策略維持市場份額。再次是擴大市場份額，擴寬營銷渠道，尋找更多的經銷商代理，或者在海外開設分企業等。最後是要保持較低的成本，不做太多浪費，保證產出足夠的利潤。
可見，保持領導地位並非容易的事情，需要企業付出更多努力，需要企業挖掘更多的市場，贏得更多顧客的青睞。
堅韌不拔的挑戰型企業
【科特勒微語錄】
進攻市場領導者是一件既有高回報又有潛在高風險的事情。如果市場領導者不是一個真正的領導者，並且對市場服務也沒有那麼好，那麼，進攻它的意義就非常大。另一個可供選擇的方法就是在整個細分市場中，通過創新戰勝領導者。——科特勒《營銷管理》
【活學活用】
作為一個挑戰者形象的企業，表明它已經有足夠的實力，但是，高處不勝寒，想要擠入龍頭企業行列，想要坐上第一把交椅，談何容易，龍頭企業有實力，有豐富的競爭經驗。所以，作為挑戰型企業首先要具備的就是拚搏精神和堅韌，要抱著不達目的誓不罷休的決心，通過不斷地挑戰，不斷地進步，實現成為龍頭企業的目標。農夫山泉迅速崛起，成為龍頭企業，就是一個經典案例。
在經濟發達，產品高度同質化的今天，一個品牌很可能被扼殺在搖籃中。但是，農夫山泉卻能異軍突起，成為三大礦泉水品牌之一，持續發展10年而不倒。它是怎樣從一個名不見經傳的礦泉水產品，挑戰龍頭企業，成為三大礦泉水品牌之一的呢？我們看一下它的發展曆史。
1997年5月，養生堂企業開發農夫山泉，在市場開拓上，農夫山泉選擇了上海、杭州為主攻對象，以“味道有點甜”為賣點，通過大範圍、高密度的轟炸式廣告宣傳，殺入水市。當年7月底，農夫山泉已經在上海大型超市的包裝飲用水中成為單品銷售最好的產品。
1998年4月，農夫山泉將眼光放眼全國。在全國各地廣推550毫升的運動裝，依然借助全國各大媒體進行密集宣傳，因此，當年“農夫山泉有點甜”的廣告語迅速為人們所知曉，農夫山泉如一匹黑馬，短時間內成為婦孺皆知的品牌。人們紛紛購買農夫山泉，農夫山泉也一躍成為與娃哈哈、樂百氏並列的水產品，形成三足鼎立局麵。