有一個老板告訴他的秘書：“這周星期四的會議上董事長將會問到我們有多少人在華盛頓工作，你這幾天重點的工作是幫我調查，我希望能夠準備得詳細一點。”於是，這位秘書就分別打電話告訴華盛頓分公司的各個秘書：“董事長需要一份你們公司所有工作人員的名單和檔案，請好好的準備一下，我們在兩天內需要。”就這樣分公司的秘書又告訴其經理：“董事長需要一份我們公司所有工作人員的名單和檔案，可能還有其他材料，需要盡快送到。”出人意料的是在第二天早晨，四大箱航空郵件到了公司大樓。
身為一個管理者，要善用任何溝通的機會，甚至要刻意的創造出更多的溝通途徑，與成員進行充分的交流。惟有領導者從自身做起，秉持對話的精神，才能夠有方法、有層次地激發員工發表自己的意見，進行認真的討論，最終彙集經驗與知識，凝聚團隊共識。作為一個團隊如果沒有良好的交流溝通，就不可能達成共識；如果沒有默契感，就不可能發揮團隊績效。而當一個團隊有了共識，就能激發每一個成員的力量，讓成員心甘情願的傾力打造企業的通天塔。
總之，不論是領導與領導之間，領導與團隊之間，還是員工與員工之間，溝通毫無疑問是形成領導力度的基礎。
沉沒成本定律——別讓過去影響現在的決策
“沉沒成本定律”是指由於過去的決策已經發生了的，而不能由現在或將來的任何決策改變的成本。我們把這些已經發生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沉沒成本”。人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。
作為領導者，在決策的過程中常常會考慮“沉沒成本”。也就是說，領導者在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事情將會給企業帶來的好處和因此引發的成本，而且也看過去是不是已經在這件事情上麵有過投入，雖然這些投入已經不能收回了。作為一個理性的決策者，更注重考慮將來要發生的成本和收益。
市場及技術發展可謂瞬息萬變，投資決策也失誤難免。企業領導者在決策時應該具有糾錯或應急方案，如果發現是一項錯誤的投資決策，就應該立刻懸崖勒馬，盡早回頭，切不可因為顧及“沉沒成本”，錯上加錯。事實上，這種為了追回沉沒成本而繼續追加投資導致最終損失更多的例子比比皆是。在現實的企業管理過程中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續投資還是決然退出，總是令投資決策者們左右為難。企業要建立和完善一套科學的投資決策體係，盡量避免因決策失誤導致的“沉沒成本”；決策者要從技術、財務、市場前景和產業發展方向等方麵對項目做出準確判斷。在投資失誤已經出現的情況下，如何避免將錯就錯對企業來說才是真正的考驗。許多企業在明知項目前景暗淡的情況下，依然苦苦維持該項目，原因僅僅是因為他們在該項目上已經投入了大量的資金。
摩托羅拉公司的銥星項目就是“沉沒成本謬誤”的一個典型例子。
摩托羅拉為這個項目投入了大量的成本，然而在實踐的過程中卻發現這個項目並不像當初想象的那樣樂觀。可是，公司的上層決策者以及項目經理都認為已經在這個項目上投入了那麼多，放棄了很可惜，因此不願半途而廢，苦苦支撐著。到了最後，事實還是證明這個項目是錯誤的，是沒有前途的，最後，摩托羅拉公司忍痛接受了這個事實，徹底結束了銥星項目。在猶豫不決的期間，卻是損失了大量的人力、財力和物力。
其實， “保本”這一觀點一向是企業經營中遵循的最基本的經營方針，“起碼要保本”看似天經地義，無可厚非，孰不知，這種觀念是錯誤的，其本身就掉進了“沉沒成本”的陷阱。很多的企業領導者們之所以會陷入“沉沒成本”誤區中難以自拔的一個很重要的原因就是不願認輸，不願承認自己犯錯誤。
許多零售商都喜歡用他們的批發價來決定零售價的底線，不願以低於成本的價格出售商品，因為他們不願承擔虧損，這樣的經營理念是錯誤的。