——選人用人要跳出第一印象的陷阱
可以毫不誇張的說，現代企業的競爭歸根結底是人才的競爭。在這個社會上，雖然科學技術日新月異，但是人的作用是唯一不會改變的。甚至可以說，隻要企業擁有了一流的人才，也就等於擁有了克敵製勝的法寶。因此，不斷的優化人才為企業服務才是企業管理者在管理過程中的核心。
韋爾奇原則——領導的工作就是選擇適當的人
美國通用電器公司總裁傑克·韋爾奇曾說“我的全部工作便是選擇適當的人。”這就是著名的“韋爾奇原則”。
傑克·韋爾奇有“全球第一CEO”之稱，是二十世紀最偉大的企業領導者之一。傑克·韋爾奇與很多CEO不同之處就是，他把50%以上工作時間花在了人事上，他自認為他最大的成就是關心和培養人才。他至少能叫出1000名通用電氣高級管理人員（GE的員工約17萬名）的名字，知道他們的職責，知道他們在做什麼。他提出了“韋爾奇原則”，這一原則是他一生用人、培養人實踐的總結。他在業界之所以很出名，因為他生產“人才”。在一次全球前500名經理人員大會上，傑克·韋爾奇透露他成功的重要秘訣時說：GE成功的最重要原因是用人。他為通用電氣做的最後一件重要工作，就是在退休前選定了自己的繼承人伊梅爾特。
韋爾奇自己曾說：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當的人。” 韋爾奇原則包含的內容遠遠以上不止這些，各個方麵都對我們有著巨大的參考價值。
他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。” 韋爾奇認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個時刻變化的動態的曲線。但是最為一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%裏邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。
對外經濟貿易合作部部長龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書，這位秘書使全場一度嘩然，因為他無論從性格還是行事風格來看，都完全不適合當秘書。龍永圖選的秘書卻是一個大大咧咧的人，從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間裏說，請你起來。對於日程安排，他有時甚至不如龍永圖清楚，十有九次他是錯的。但是在眾人眼中，秘書都是勤勤懇懇，做事謹慎，對領導體貼入微。但為什麼龍永圖會擇了他呢？原來這位秘書他是難得的世貿專家，對世貿問題簡直像著迷一樣！他還有一個特點，就是經罵。無論爭論得有多生氣，5分鍾以後他又會回來，重新和你討論先前的問題。
這些特點簡直就是為世貿談判準備工作專門設計的：精通專業，又會讓脾氣很大的龍永圖在難以聽到不同聲音的情況下能聽到理性的聲音。
世貿談判成功以後，這位稀裏糊塗的秘書被龍永圖很快送走了。原因很簡單，他做談判專家助理很出色，但是在平時，他就不適合了。
龍永圖很清楚，什麼時候該用什麼人，什麼人最適合什麼工作，反而什麼時候不該用什麼人，什麼人應該小心提防。而這些恰好是一個優秀領導者所需要的最重要的品質和修養。
我們知道，對於一個企業而言，選擇合適的人非常重要。美國西南航空公司在這點上與通用有異曲同工之妙。
西南航空公司作為一家航空公司，招聘員工的過程沒有什麼條條框框，這使得招聘工作看起來更像好萊塢挑選演員。說到底對員工的最重要要求就是熱情、真誠且富有幽默感。
第一次是集體麵試，每一個求職者都被要求站起來講述自己最尷尬的時刻。這些未來的員工由公司領導、乘務員、地麵站控製員，甚至是顧客組成的麵試小組進行評估。西南航空公司之所以讓顧客參與招聘麵試是基於兩個認識：顧客最有能力培養有潛力的乘務員成為顧客想要的乘務員；顧客最有能力判別誰將會成為優秀乘務員。
西南航空公司通過研究最成功的和最不成功的乘務人員發現了一些工作人員必備的心理素質。接下來是對通過第一次麵試者進行深度個人訪談，在這個訪談中，招聘人員就會著重考察這些心理素質。
新聘用的員工要經過一年的試用期，西南航空公司鼓勵監督人員和管理人員充分利用這一年的試用期或評估期，將那些不適合在公司工作的人員解雇掉。在這段時間裏管理人員和新員工有足夠的時間來判斷他們是否真正適合這個公司。但是有趣的是，西南航空公司很少不得不解雇一些員工。因為在這些員工被告知之前，他們已經知道自己與周圍的環境顯得格格不入而主動走人。
正是這樣的選人策略保證了西南航空公司在很長時間內都能招到高水準員工，保證了服務質量，從而創下連續20多年贏利的驕人戰績。