艾科卡用人法則——盡可能的“網”到那些幹得好，品德高尚的人
“艾科卡用人法則”是由美國企業家李·艾科卡提出的，他曾說“我一直在致力發掘那些能充當最高管理者的人。他們是一些渴望工作、勤奮向上的人。這些人總是想幹得比別人期望他的更多，也總是幫助他人把各自的工作幹好。”
管理不僅是要培養人、使用人，而且發掘人才的擔子更重要。作為一名管理者，你是否對周圍的員工非常熟悉呢？是否了解他們？知道他們的特點嗎？如果你無法做出肯定的回答，那麼你就稱不上是一個稱職的管理者。反之，如果你能發掘出一批人才，並為我所用，你的事業就可能順暢得多。那些埋頭苦幹、又不追名逐利的人是組織和企業的中堅，管理者要發掘這樣的人，鼓勵並弘揚他們的精神。
每一個品德高尚的管理者應該出以公心，甘當人梯。不在於怎麼說，行動比言論更具有說服力和影響力。
艾科卡，進入福特公司後，被分配做見習工程師，可是他卻希望能夠從事推銷的工作，他認為銷售商一貫是汽車業的要害，是企業最關鍵的部位，也是其精華。通過努力，他終於如願以償進入銷售部。
艾科卡先後從一個普通的銷售員先後被提升為費城地區的銷售部副經理，福特汽車公司轎車部的經理，在1970年，也就是入職17年時，艾科卡榮升為福特公司的總裁，從他做銷售算起。在他就任總裁的8年的時間裏在公司的曆史上留下了最輝煌的業績，為福特公司淨掙了35億美元的利潤。
1978年7月，福特二世當權，解除了艾科卡總裁職務，將他36萬美元的年薪，變成了100萬美元的退休金，但唯一的條件是——不要受聘於其他的公司。
艾科卡不為100萬美元動心，更不願向命運屈服。他先後又一一謝絕了國際造紙公司等多家公司的聘請，他最後欣然接受了瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司的董事長的聘請，並立刻走馬上任。因為在他看來這是向福特公司挑戰的機會。並且，他上任後宣稱：在公司起死回生之前，自己的年薪僅為一美元。
從此，艾科卡開始了艱難跋涉。
艾科卡收拾克萊斯勒公司因管理不善陷於絕境，現金枯竭，虧損巨大的爛攤子的第一步工作是選準突破口。經過調查和研究，很快的摸清了公司的致命弱點：人浮於事。
於是，他先後解雇了9萬多人，經紀人由5800人減少到3700人，裁員率超過了50%。
另外，艾科卡在任用能人方麵也是別具一格。由於克萊斯勒能人匾乏，對他的那套管理辦法無法能夠徹頭徹尾地貫徹執行。他選人的首要標準是“誌同道合”。艾科卡不得不在自己熟悉的老夥計中打主意。他先後從福特公司連“挖”帶拉搜羅到數名得力幹將。艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實幹精神，親自赴委內瑞拉做他的工作。經過幾番秘密暢談，格林沃爾德有感於“老上司”的盛情，毅然改換門庭，成為克萊斯勒第二把手；被他請來的還有早已離職退休，65歲的原福特公司副總裁的保羅·伯格莫澤。此人在福特公司副總裁的職位上做了30年，既能夠埋頭苦幹，又足智多謀。艾科卡意在借重他的豐富經驗，力勸他出山挑大梁，經不住艾科卡再三推舉，他終於接過公司總經理的重任。
總之，能者上前，庸人靠邊，建立起以艾科卡為首的有力的領導係統。艾科卡的用人方法是：
第一、不可隨便變動職員的工作。一個人在一個領域裏具有專長，不等於在另一個領域裏也有經驗和專長。每個人各有所長，很多的技能是不能互換的。
第二、經常與屬下交談。管理就是要通過交談發動他人去工作的。一個企業運轉得好，就是那裏人發動得好，而發動人的唯一辦法是與他們交談。
第三、對下屬盡量用鼓勵代替批評。作為一名領導是沒有足夠的時間和精力去做好所有人的工作的，隻能通過鼓勵的方式交待下去，由下屬代勞。但是每一級別的領導絕不越位去幹本應屬下級幹的事。
第四、要不斷的激發下屬的進取精神並加以弘揚。當提升了一名工作人員時，正是給他增加任務的時候。在他失敗時，處於不得意時，千萬不要過分的嚴厲批評，否則會毀滅了他的進取精神。而當他取得了成功的時候，要對他提出更高的要求以促使他更大的進步。
第五、實行季度檢查製度。艾科卡認為季度檢查製度有不斷製定自己的目標；不埋沒人才，好的職員不被忽視，不好的職員無法混日子；強製職員與其上司之間的對話，促使他們溝通思想融洽感情，增進了解，改善關係；使人更有成果，充分發揮積極性；迫使職員經常檢查自己完成了什麼工作，下一步怎麼辦，多動腦子等五項好處。因此他每三個月就會同屬下坐下來，檢查過去的成就與差距，並會計劃下一季度的工作目標。
艾科卡以獨到的眼光發掘人才，培養人才，恰到好處地運用人力資源，得到員工的擁戴。
人才是希望。人才的最重要之處就在於心理基礎。培養人才需要遠見卓識，使用人才需要足智多謀，留住人才需要以誠相待。而對於發掘人才而言，要比起培養人才、使用人才、留住人才更加不易。因為他需要胸懷，需要氣魄，需要睿智，需要精心細致，需要與眾不同。