其實，西蒙是用螞蟻來比喻人的。人在做事情的時候，也會像螞蟻一樣，受到自身認知能力的局限。我們在處理問題的時候隻能以相對滿意原則為標準，而不能以最優化為標準。外部世界是複雜的，我們不可能把所有的因素都考慮在內。最優的方式是很難發現的，即使動用大量的數學模型苦苦追尋，恐怕隻會貽誤了處理問題的時機，最後反而不能解決問題。作為領導者，不能事事追求完美和極致，而要尋找相對的完美，相對的滿意。
幾個學生向蘇格拉底請教人生的真諦。蘇格拉底把他們帶到一片果林邊，這時正是果實成熟的季節，樹枝上沉甸甸地掛滿了果子。“你們各順著一行果樹，從林子的這頭走到那頭，每人摘一枚自己認為最大最好的果子。不許走回頭路，不許做第二次選擇。”蘇格拉底吩咐說。學生們出發了，在穿過果林的整個路程中，他們都十分認真地進行著選擇。等他們到達另一端時，老師已在那裏等著他們了。“你們是否都選擇到了自己滿意的果子？”蘇格拉底問。學生們你看看我，我看看你，都不肯回答。“怎麼啦，孩子們，你們對自己的選擇滿意嗎？”蘇格拉底再次問。“老師，讓我們再選擇一次吧，”一個學生請求說，“我剛走進果林時，就發現了一個很大很好的果子。但是，我還想找一個更大更好的。當我走到林子的盡頭時，才發現第一次看見的那枚果子就是最大最好的。”另一個學生緊接著說：“我和師兄恰好相反。我走進果林不久就摘下了一枚我認為最大最好的果子。可是，以後我發現，果林裏比我摘下的這枚更大更好的果子多的是。老師，請讓我再選擇一次吧。”“老師，讓我們再選擇一次吧。”其他學生一起請求。蘇格拉底堅定地搖了搖頭：“孩子們，沒有第二次選擇，人生就是如此。”
這個故事可以給予領導者很大的啟發。在做事情的時候，如果一味地去追求最優的、最好的，很可能得到相反的結果。如果有比較滿意的方法來解決問題，那就要立刻付諸行動。這樣更有利於把事情做好。
在企業中，滿意化原則完全可以運用到員工的管理方麵。作為領導者，就要明白，人無完人，金無足赤。對員工的過分苛求，往往達不到管理效果。對於員工的使用不求“最優”，但求“滿意”。
例如，在日常工作中，如果領導在布置任務的同時能給予員工更多的自我發揮空間，在員工看來那是對自己的信任，他們就會不折不扣，竭心竭力去做好這件事。相反，如果為了約束員工，在布置任務的同時也嚴格地限定了員工做事的時間，並且還要求嚴格按照領導的思維去做。結果往往是事情做得不如領導的意，受到了領導的批評。久而久之，員工就會產生抵觸心理，認為做與不做都是一樣，反正都會挨罵，幹脆就不去做了。很多時候，也許過程沒有領導希望的“完美”，但結果確是領導希望看到的“結果”。
《細節決定成敗》的作者汪中求先生就非常重視滿意化原則。他說，很多企業不斷地招聘，又有人不斷地走，為留不住人而苦惱，分析其原因為：“對員工要求苛刻、挑剔，希望是全才，正是這種心態造成了員工的流失。”
他認為，這跟很多美女找不到男朋友是一個道理，現在有些美女很漂亮，也很有才，但總是找不到合適的老公，就是因為她要求這個老公太完美。
“首先要求英俊，還要求他有錢，英俊加有錢，200人中有一個就不錯了，但女孩還有更高的要求，比如說要求幽默，30個人中才有1個，然後又要求忠誠等有七八個指標，所以永遠找不到合適的人。”
汪中求認為，這跟企業招聘員工一個道理。所以他建議，每一個員工要讓他專業從事一個領域，隻有通過崗位細分才能培養、留住人才。此外，最重要的建議就是，對員工的評價隻能基於一個方麵，比如兩個最重要的指標再加三個次要指標，兩個最重要的指標打70分，三個次要指標打60分行了。
在現實中，有許多領導者，總是追求精益求精，完美無缺，結果管理工作很累，而效果並不理想。如果企業的領導者能堅持不求“最優”，但求“滿意”，就一定能留住人才，也能很好地管理這些人才。
海潮效應——真正優秀的人才不是招來的，而是吸引來的
“海潮效應”是指天體的引力會影響大海的漲落，引力大的時候會出現大海潮，引力小的時候會出現小海潮，引力太弱的時候則不會出現海潮。
人才與社會時代的關係也如同海潮效應般。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。對於一個領導者來說，重要的是充分利用海潮效應，通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本組織對人才的吸引力。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重人才、尊重知識的良好風氣。