第一種角色：決策者
所謂的決策，就是領導者為了達到一定的目標，在掌握一定量的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎是，擬定、評估各種備選方案，並從中選擇合理方案的過程。對於領導者來說，決策則是最重要、最困難、也是最富挑戰性的一項工作。決策是企業經營中最重要的管理活動，它往往與風險和責任聯係在一起，因此它更需要領導者的勇氣、魄力及責任感。
著名管理大師彼德·德魯克將領導者需要做的決策分為一下四大類：
1、經常性的決策。領導者在日常的經營管理活動中所遇到的絕大部分問題都屬於這一類。如生產中的庫存決策、營銷上的廣告決策、人事上的任命決策等等，這些決策毫無例外地都在反複出現，並有章可循或有較為成熟的方法予以解決。
2、首次出現的“經常事件”的決策。例如2003年初以中國為中心、影響全球的SARS（非典型性肺炎）事件，當它首次出現時幾乎令所有人驚慌失措，一時找不到有效的解決辦法，盡管我們並不願再看到SARS肆虐橫行，但當它2004年再次在北京、安徽出現時，管理當局應對起來就輕鬆多了。從目前的醫療技術及人們對待動物和環境的態度來看，它有極大可能成為日後反複發生的“經常事件”。
3、偶然性的決策。這種需要做出決策的問題是在某一特殊情況下偶然發生，但在實質上仍然是經常性問題；或者對一個公司來說是偶然性的，甚至於整個生命周期隻會出現一次，但從整個行業或社會的角度來看卻是一項經常性的問題。例如，公司領導者所麵臨的外來者收購的建議，這也許是該公司有史以來第一次遇到這樣的問題，而且一旦該公司被收購就永遠再不會遇到同類的問題。對於該公司領導者而言，這無疑是一類特殊的問題，但從整個企業界來看，它卻帶有“經常”的性質，而且也存在較為成熟的原則和經驗可供參考。
4、真正意義上的偶然發生的“例外事件”的決策。這種事件發生的概率相當低，也許隻有幾千萬分之一或億萬分之一，發生過一次之後，就不太可能再發生第二次。
領導者的決策任務主要包括：對於前兩類問題，通過製訂一整套正確的原則、規則、政策、製度、流程而尋求一種“經常性的解決方法”；對於第三類問題，當它發生時爭取尋找一種可供以後類似問題發生時予以借鑒的原則和方法；隻有對於第四類問題才需要個別對待，采用“非常”策略和手段予以處理。
第二種角色：教練
任何一個卓越的領導者都非常重視學習的價值，不僅時時加強自我學習，而且善於在公司內營造積極向上的學習氛圍和環境，發展學習型團隊，促進合作學習。
所謂學習，不應該隻是獲得新的信息、產生新的思路、接受新的觀念或方法，真正的學習應該導致行為的改變。
凡是優秀的領導者還應該是一名優秀的教練。讓員工明確地知道哪些行為是公司積極倡導和鼓勵的，幫助員工把握正確的方向，掌握必備的能力和技巧，這都是領導者的重要職責。
任何時候上一級的領導都應當鼓勵部屬和員工積極參加培訓，並為他們參加培訓創造各種有利條件，提供物質上、經濟上和時間上的保證；應當為其下級主管人員和員工製訂出詳細的培訓計劃，並保證這一計劃在各組織層次、各部門中獲得貫徹執行；應當為他們從公司內外選取一些有經驗的專家來擔任培訓講師，必要的時候領導者應當親自擔任培訓師。
第三種角色：啦啦隊長
凡是優秀的領導者都是優秀的啦啦隊長，他們清楚地知道應該在什麼時候鼓掌，什麼時候搖旗呐喊，什麼時候掀起人浪，什麼時候燃放鞭炮，什麼時候拋擲礦泉水瓶。他們不僅為自己的團隊搭建足夠大的平台，而且親自在台下擔任啦啦隊長。
作為一個領導者，必須牢記自己在管理中該扮演的這5個角色，發揮自己的角色功能，並積極行動，帶領團隊或者組織不斷前進，這樣才算是一個優秀的領導者。
互補效應——高效的團隊是互補的團隊
影響同一性狀的兩對非等位基因中的兩個顯性基因同時存在並決定某一新性狀，其中任何一個基因發生突變時，都會導致同一突變性狀的產生。這兩個顯性基因的相互作用就被稱為“互補效應”。
“互補效應”可以通俗的用：“三個臭皮匠頂個諸葛亮。”這句俗語來解釋。試問一下“臭皮匠”們如何勝過足智多謀的“諸葛亮”呢？隻因為三個或更多的“皮匠”們能夠相互協作，互相補充缺點，就會成為一個力量強大的團體。這就是“互補效應”的通俗解釋。
張海波、張光海兩兄弟於2001年創立了南京冠亞電源設備有限公司。經過短短幾年的不懈努力奮鬥，現已擁有研發中心、廠房及辦公樓15000平米，淨資產6000多萬元，職工150人，擁有電力電子、自動控製、電子信息、計算機、通信、機械等各類專業技術人員50多人，具有很強的新產品研發能力。從最初隻有10幾個人的團隊，一躍成為國內一流的新能源產品生產廠家企業，南京冠亞能獲得如此快速穩健的發展，與張海波、張光海連個人的優勢互補有很大的關係。