企業領導者的戰略決策也好，一般員工的工作作風也好，如果不以“落實”為指向，一切工作的成效都會大打折扣。在競爭日趨激烈的市場環境中，落實就是效率和效益，就是競爭力。隻有各個環節工作的落實到位，企業的管理和發展才能步入良性循環的軌道。從這個意義上說，落實的確高於一切。
落實不力是一道鴻溝，它把具備高效落實文化、具有真正成長潛力的企業與那些效率低下或隻是表麵繁榮的企業從本質上區別開來。那麼，到底是誰挖掘了這道對很多企業來說或者從思想上或者從經營實踐中似乎不可逾越的鴻溝呢？
中國大多數企業裏最麻煩的一個問題就是一種標準的貫徹或者一種規章製度的要求，今天達到了，明天可能就達不到。比如說要求你將桌子擦幹淨，今天你擦幹淨了，明天就差點，後天可能就不擦了。因此就必須不停地要求，“反複抓，抓反複”。合資企業裏的外國主管怎麼也理解不了，告訴中國員工這樣做，他也會做了，怎麼過一個禮拜就走樣了，就不對了？這一現象裏，落實似乎隻是普通員工的問題，隻是中國企業的問題。實際上，從更廣闊的視角看，這一頑疾附在中外很多企業的機體裏。
托曼近年來一直在領導著美國的一家大公司，他被認為是一位頗受尊重的戰略家。在董事會於1999年4月提拔他擔任施樂公司CEO之後，他開始致力於將公司從一家產品和服務型公司轉變為一家解決方案提供商，他為公司製定了新的發展目標：將軟件、硬件和服務結合起來，幫助客戶整合紙麵文件和電子信息流，並著手與微軟和康柏這樣的公司建立合作夥伴關係以建立新的係統。
對於一家非常需要新戰略的公司來說，他的這一係列舉措帶來了巨大的影響。在1999年的年度會議上，托曼親口告訴股東們，“公司已經做好充分準備，一個新的成功時代就要來臨。”同時他還預測，來年的收益將提高5～10個百分點。投資者們對此也抱有很大信心，施樂公司的股價因此一路上升。
但戰略畢竟不是現實，托曼製定的目標遠遠超出了施樂公司的實際能力，落實起來存在天然的障礙。比如說，在公司轉型期開始的早些時候，托曼提出了兩個至關重要的方案，其中一個是要將公司的90多家管理中心——其主要業務為賬目處理和客戶服務——合並為四家。另一個就是要為施樂公司組建一支30000人的銷售大軍，由原來的以地區為單位轉變為以行業為單位進行銷售。
兩個提議都非常重要，而且是非常必要的。合並方案將大大削減成本，並提高效率，而銷售隊伍的重組將為施樂公司轉向為客戶提供解決方案鋪平道路。但到了年底的時候，施樂公司卻陷入了巨大的困境。在實施合並方案的過程中，由於人員調動較大，導致出現了定單遺失，甚至服務電話也無人應答的情況。而銷售代表們也被迫花很多時間去適應新的工作方式，就好像進入一個新的組織一樣。
整個公司的士氣開始下落，投資者們也開始對施樂公司的財務情況失去信心。公司股票價格由64美元跌落到7美元。到2000年5月的時候，托曼被叫到主席保羅·阿萊爾的辦公室，責令其辭職。