大型企業的高層管理團隊人數較多，領導者無法像中型企業或小型企業那樣能親身認識組織內的每一位落實人員；無法和下屬直接接觸及共同工作；無法形成一個具有自律力量的落實群體。因此，杜拉克說：“所謂大型企業，應該是一種‘非人的’企業。”
一個企業機構成長的結果，其高層管理群體到了無法再親身認識和直接接觸其組織中的落實人員的程度，那便是成長到了企業規模的最後階段了。企業機構成長到了這一程度之後，落實方麵若有新增的需求，應是因企業的複雜性增加而引起，而非因企業規模的繼續擴大而引起。
大型企業的組織，必須具有“正式的結構”和“客觀的結構”。凡是組織所需的各項關係，各項有關人事的情報及各種有關人力的運用等等，都必須融合於落實型的組織結構之中。也就是說，所有的這些都必須是“非人的”，必須以政策為基礎；以目標為基礎；以抽象的職位的定義及抽象的貢獻的落實為基礎；以一定的落實程序為基礎。換言之，大型企業需要的是“明確”。
在大型企業機構中，誰也不能從自己的日常經驗中了解其他所有人的職務；誰也不能了解所有人如何履行其職務；誰也無法接觸到落實的“最後成果”，因此誰也不知道自己該如何工作及如何落實才能有所貢獻與績效。但是，他們卻不能不了解企業的目標與優勢；不能不了解企業的策略與目的；不能不了解他們自己在組織結構中的地位及與他人的關係。否則的話，將不免使員工以為“禮貌待人”重於落實成果，使員工以為遵循製度程序便是生產力。
在大型企業中，有關管理者的落實職責最需要詳審細思。管理者的職位，應有些怎樣的貢獻和任務必須有明確的說明。
幾乎毫無例外，大企業必須有好幾個不同的高層管理團隊。因此，各高層管理機構包括些什麼業務，必須有明確的認定、說明和分配，使每一業務均有人落實。
大型企業的管理者，必須力求維係其與組織內有關落實人員的直接接觸，尤其是與組織內的年輕一代的專業人員的接觸——必須力求有機會與他們共聚一堂，聽取他們的意見，協助他們集中精力關注整個企業的目標與機會，協助他們跳出本位的職能和技術的局限，並從而認識和了解他們。
培養這樣一種人際關係，可以保持大型企業的靈活，建立協調合作的機製，以避免形成官僚形態。這應該成為整個組織落實的主要任務之一。
一個大型企業機構，必須努力防止其本身陷於與世隔絕的境地。因此，大型企業高層管理團隊的成員又增加了另一份落實責任——他們必須成為企業機構對外的“感覺器官”。
外界的新觀點和不同的觀點，必須融注於組織之內。一個大型企業絕不能沒有一套係統的政策，以便隨時邀聘外界新人來擔任本企業的重要職務。
邀聘“外來人”擔任的工作，應該是組織內原有的工作，已有人做過的工作。但是，邀聘新人前來擔任，必須讓他有明確的了解：邀聘他前來，是要他仔細地觀察現行的落實方法，提出一套新的、不同的工作方法來。新人應邀前來，必須深刻地意識到：他應該提出疑問，他應該建議改變不具落實力的東西，他應該是一位“破壞者”。
大型企業有自身的特點，但要保持持續的落實能力，就要努力追求小公司的靈活性。
“我們不得不找到一種方式，將大公司的雄厚實力，豐富資源，巨大影響力同小公司的發展欲望、靈活性、精神和激情結合起來。”傑克·韋爾奇說。
韋爾奇的目標是將通用盡可能地精簡，使它像小公司一樣行動敏捷。他處理了阻礙通用這個大機器運行的幾層管理機構，他將管理層中的第二級和第三 級一些部門和小組完全撤除。在20世紀80年代，通用的業務主管向高級副總裁彙報，高級副總裁向副執行總裁彙報，韋爾奇改變了這種做法。於是，14個事業部領導人直接向首席執行官辦公室裏的三個人——韋爾奇和他的兩個副總裁彙報。