一些企業無法將戰略、計劃落實到位，也可能因為缺少務實的精神。沒有對組織自身的條件和外部環境進行深入分析，便無法製定出切實可行的戰略。
公司製定戰略決策時要充分分析自身具備的優勢或者外部環境提供的機會，考慮這項戰略中的關鍵問題是否可以憑借組織自身的優勢很好地解決；戰略的實施過程中是否能夠獲得良好的外部環境機會，這樣，才可以憑借“天時、地利、人和”，來實現組織戰略既定的目標。海爾兼並青島紅星電器的戰略可以說是這方麵的一個成功的經典案例。
青島紅星電器集團曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產各種型號的洗衣機70多萬台，年銷售收入5億多元，但到1995年上半年，由於經營管理的不善，其生產經營每況愈下，總資產4億多元，而總負債則高達5億多元，資產負債率高達14365％，資不抵債133億元，上半年發貨僅11萬台，退貨就達7萬台。
在這種情況下，青島市政府詢問海爾集團是否有意兼並紅星電器。擺在海爾集團麵前的是一個擴張戰略的機會。海爾集團經過對紅星電器公司的反複調研後，認為青島紅星電器股份有限公司之所以效益低下，一方麵，由於沒有形成股份有限公司本身所要求的法人治理結構，各子公司與總公司之間的“搭便車”現象非常嚴重；另一方麵，是由於管理不善，邊界摩擦日益嚴重才導致產權效率日益低下，但是紅星電器公司的機器設備卻是良好的。可以說，是經營管理等“軟件”方麵的問題導致了紅星集團的困境，而海爾集團最擅長的恰好是家電企業的經營管理，從1984年12月成立青島電冰箱廠開始注重企業經營管理以來，到1995年，海爾已先後經曆了由無序到有序，由有序到體係，由體係到高度，由高度到延伸的發展曆程，成熟的OEC管理模式已經建立，並且已經形成了其獨特的企業文化。海爾相信自身經營管理方麵的這一優勢能夠盤活紅星電器的無形資產。從外部環境來看，20世紀90年代中期，隨著生活水平的逐漸提高，人們對洗衣機的需求量越來越大。在同青島市政府交涉的過程中，海爾還了解到市政府會允諾給予某些優惠條件幫助海爾集團減輕債務負擔。基於上述的考慮，海爾集團實施了擴張的戰略，對紅星電器進行全麵兼並，並成立了青島海爾洗衣機有限公司。
而海爾集團在兼並紅星電器的第二天，派往紅星電器的管理人員，既不是人事部門的，也不是財務部門的，而是企業文化中心的人員。海爾集團認為，紅星電器既然已經虧損，就不差這一兩天，關鍵是要輸入海爾的文化、海爾的管理，以此來統一企業的思想，重鑄企業的靈魂。