落實是決策者、管理者的事，也是普通員工的事，更是整個組織的事，組織才是落實的主體，領導者和員工都隻是參與者。
任何一個企業的運行主體都是組織，無論這個企業大或小。領導者是企業的決策者和總落實者，員工是企業的實施者和單個目標的落實者，而推動領導者有效領導員工使計劃得以落實的是組織。
大家都知道，戴爾公司的直銷方式和根據訂單進行生產的運營方式是其企業核心。任何一家進行直接銷售的公司都會具有這種優勢：它們能繞開零售商，對定價有效控製，並擁有一支隻服務於自己產品的銷售隊伍。但戴爾公司的真正秘訣是：他們擁有一個可以適應市場變化的有效組織。這個組織建立了自己的運轉模式，可以比任何競爭對手都能出色地完成目標。其他一些同樣采取直銷模式的企業的失敗也正在於此，它們也擁有一個偉大的目標，但沒有一個有效的組織去落實它。它們的高級管理團隊每年往往隻花不到半天時間來對企業計劃——人員、戰略和運營進行評估。在大多數情況下，這些評估沒有體現出任何的互動性，人們隻是坐在那裏看表格和幻燈片，他們不提出任何問題。它們的領導者總是認為落實是屬於戰術層麵的，他們認為自己應該投入到“更大”的戰略上麵。而員工則認為“落實”隻是屬於“品質”方麵的，溝通以及合作與他們無關，策略、戰術、運營與他們更是風馬牛不相及。
這種想法徹底錯了。落實不隻是一個戰術問題，它是一門學問，也是一個連結點。這個連結點的涵義是：落實滲透到策略、戰術、運營以及團隊合作、品質、溝通的各個層麵，並將這六個元素整合在一起。同時，決策者是落實者，運營者是落實者，團隊也是落實者。
由此可見，要想提高整個企業的落實效率，就必須構建良好的組織結構，設計並保持好組織的各個係統。科學有效的組織結構是確保管理效率的基礎，是企業實現短期經營目標和長期戰略目標的平台。
企業組織就像一幢房子，當一個組織變大時，房子中的牆和門就越多，這些牆和門會阻礙部門間的溝通和協調，而為了加強溝通和協調，你必須把一些門和牆拆除。組織構架是如何的重要，我們可以看一看前幾年還在市場上衝鋒陷陣的三株集團是怎樣走向衰敗的。
在我國企業發展曆史上，還沒有哪一家企業能夠在短短的時間內創下三株公司曾經有過的成長奇跡。三株公司成立於1994年，注冊資金僅為30萬元人民幣，在短短的3年多的時間裏，其淨資產已經高達48億元，增長了16萬倍，且其資產負債率為零。然而，就是這樣一個神話般崛起的企業，竟然在一場官司的困擾下迅速走向衰落，其衰落的速度也同樣令人瞠目結舌。1998年3月31日，湖南省常德市中級人民法院的一份判決以及這份判決所產生的巨大後果，導致了三株陷入創業以來的最困難的時期。
其實，冰凍三尺非一日之寒，從表麵上看，作為保健品行業龍頭老大的三株公司好像是一個“塑料大棚”，一場官司捅破了一個大洞，新聞界的一陣鼓噪如同一股寒流，“大棚內”的各種產品被凍得奄奄一息。但究其深處，三株公司的快速增長速度超過了極限，急劇擴張暴露了組織存在的缺陷，而組織卻並沒有根據發展的需要進行及時的調整，這樣導致了一種組織上的不適應症的存在。這一症狀早在三株公司快速增長的1995年就已初露端倪。當時，公司內部的貪汙與浪費已經十分嚴重，在其1995年投入的3個億的廣告費中，有1個億的資金因為無效而浪費了。在不少的基層組織中，宣傳資料的投放到位率不到20％，甚至一些經理幹脆把宣傳資料當做廢紙賣掉。更為嚴重的是，隨著機構的日益龐大，層級逐漸增多，總部的許多指令在層層落實中被歪曲或者變形，甚至石沉大海。上令難以下達，下情難以上傳，官僚主義在三株公司中得以繁衍。