團隊在落實過程中具有重要的作用，借助團隊的力量，企業可就戰略形成共識，在落實戰略時也可以對出現的問題提供完善的解決方案。在團隊推動戰略落實的過程中，團隊管理有兩個重點，即團隊的組建和團隊會議安排。
(1)成立跨部門團隊
保持一個跨部門的團隊是落實過程的一個重要因素。公司都應避免職能具體化。比如，在習慣上，公司會任命財務副總裁負責財務方麵的目標和量化指標，讓促銷和銷售副總裁負責客戶方麵的工作。這類職能的部門化是不符合通過團隊共同解決問題這一原則的。實現量化指標和采取行動這些責任應由整個管理層共同來承擔。
美國某工程公司運用他們的內部業務流程價值鏈，成立了5個跨部門團隊，對其戰略中的不同方麵實施管理，負責確定客戶需求的團體，其職能就是促銷，但該團隊的成員來自經營、工程和質量部門，所以每個成員都對客戶的需要有著完全不同的看法。將這些不同角度的看法綜合起來，就會使這一過程的效果更加明顯了。
(2)用團隊會議激發創意和落實方案
組織召開團隊會議幾乎是任何規範性企業的領導者都不可避免的職責。在團隊會議上，所有與會人員可以暢所欲言，共同評判目前的不足，並決定企業下一步的發展。可以說團隊會議成了一個企業的頭顱，戰略的落實者從會議上既可收到各種信息，也能得到各種指示。但是，大多數企業的團隊會議形式均過於鬆散。
典型的團隊會議通常都是以營運作業的檢討與戰術性的討論為主，並未預留戰略議題的時間。
與此相反，以戰略落實為核心的企業則必須運用新的管理反饋流程，使團隊會議的議題集中在有關戰略、團隊合作與學習上，取代先前的報告與控製的形態。其會議的目的在於管理與改進戰略，而非戰術。
此外，有效的團隊會議流程還需適當的人力支援，比如由指定的行政人員負責團隊會議議程、處理會議的相關文字工作、協助報告的寫作，以及協調與會人員的時間。
必須注意的是，團隊會議的議程要圍繞著落實的戰略目標來設計。這樣一來，隨著經驗的積累，以及彙報係統的持續完善，會議的方式將逐漸轉為落實導向，而且每一場有效的會議都會產生富有戰略意義的落實方案。
（3）讓團隊的領導者有效發揮作用
就像群羊裏有頭羊、蜜蜂裏有“蜂王”一樣，團隊也需要“領頭羊”和“蜂王”——領導者，尤其是落實型團隊，更應如此。試想，當團隊犯了落實不力的錯誤，應該由誰來負責呢？答案當然是團隊的領導者。
一個落實型團隊的存在必須要有強有力的領導和支持。落實型團隊工作機製在許多方麵與傳統管理設想和實踐都是背道而馳的。缺少強有力的領導者的支持和負責對這個團隊來說就是滅頂之災。落實型團隊“領頭羊”一些必要的領導職責是：
①維持符合實際的遠景規劃的重點地位；
②排定會議時間表並安排會議議程；
③促進致力於落實的會議的召開；
④確保完成報告，準備並提交預算；
⑤確保團隊裏具有落實力的成員獲得認可和鼓勵；
⑥解決衝突；
⑦上下交流。
一個團隊的目標若是模糊不清，就注定它將毫無效果。在對團隊過度管理和管理不足兩個極端之間，有一個恰當的中間立場。至少團隊必須了解其要落實的最終任務是什麼：一道新工序、一件新產品、針對某個問題的解法、一篇報告或是一項計劃。它必須知道自己的權威等級：自己能否采取行動，如果不行的話還需要什麼批準程序等。它必須知道為落實工作，有哪些資源可以利用，以及預計自己工作的大體時間範圍。
另外，公司經理對團隊的發展也負有重要責任，因為他對團隊本身發展的長期目標承擔責任。如果一個團隊被授予新的權力和責任，而並沒有具備必需的知識以負責的方式使用之，這就等於一捆硝胺炸藥被點燃了而沒人管一樣，隨時都會造成重大傷害。以下四個步驟有助於公司經理最大限度地開發團隊的落實潛力：
①分享所有相關的商務信息，而且要保證團隊成員完全明白這些信息；
②強化團隊處理問題的落實能力，將訓練和工作直接同團隊的實際問題結合起來進行；
③提高團隊的決策能力；
④保證團隊決定落實的最佳方式。
致力於落實的領導者的作用就是同團隊一起工作，幫助其提高使用信息、解決問題的能力。當團隊表現出可以為落實負責的能力的時候，便可被授予更高級的權力、資源、信息和培訓。
團隊領袖作用的一個中心部分，便是建立他的團隊同組織中其他部門的有效聯係。如果團隊領袖有意無意地流露出這種信息，即該團隊無須重視其他人的意見，或組織的其餘部門是“落後的”和“無效的”，那麼，他將會傷害這種重要聯係的建立。