為什麼有些時候，一些硬性的指令下達後，卻遲遲收不到良好的效果，怎樣才能保證落實工作的有效性，其中關鍵的一點就是要賦予落實人員相關的權力，要讓他們參與決策的製定，還要求相關領導幹部的積極配合……落實工作不僅僅是落實人員的事，它是整個組織及組織全體成員的事，為清除落實工作的阻礙，需要突出強調：落實麵前一律平等！
對一個特定的管理者而言，落實力主要體現為一種總攬全局、深謀遠慮的洞察力；一種不拘一格的突破思維方式；一種設定目標，然後堅定不移地完成的態度；一種雷厲風行、快速行動的行為；一種勇挑重擔、敢於承擔風險的工作作風。
1899年，喬瓦尼·阿涅利與他人聯手創辦了一家汽車公司。1906年，阿涅利將公司命名為意大利都靈汽車製造廠，後來改製為股份公司：菲亞特。
1949年，阿涅利的孫子賈尼·阿涅利被指定為菲亞特公司的副董事長，1966年，賈尼·阿涅利被正式推舉為菲亞特公司的董事長。在阿涅利的領導下，菲亞特公司發展迅速，旗下的菲亞特汽車公司成為意大利最大的汽車製造企業，也是世界最大的汽車公司之一。
但是，在20世紀70年代前期，國際汽車市場疲軟，在意大利本國工人工資升高、物價上漲等情況的衝擊下，再加上公司內部出現了管理問題，菲亞特汽車公司經曆了曆史上最不堪回首的日子，公司連年虧損，在世界汽車生產商的排名榜上接連下跌。此時，菲亞特集團的決策層中有不少人力求甩掉汽車公司這個沉重的大包袱。消息傳出後，菲亞特汽車公司上下一片恐慌，都不知哪一天公司就會被賣掉或解散。
1979年，阿涅利任命47歲的維托雷·吉德拉出任菲亞特汽車公司總經理。吉德拉上任一開始，就通過與員工的溝通交流，深入到最基層，找出了公司的弊端所在。他對症下藥，拿出他的“三板斧”。第一板斧他關閉了國內的幾家汽車分廠，淘汰冗員，職工總數一下子減少了1／3，由15萬人降至10萬人。這次機構改革的另一個重點是對菲亞特汽車公司的海外分支機構的調整。這些海外機構數量眾多，但絕大部分效率低下，所需費用卻很龐大，經常是入不敷出，成為公司的沉重包袱。吉德拉毫不猶豫地撤掉了一些海外機構。他停止在北美銷售汽車，還砍掉了設在南非的分廠和設在南美的大多數經營機構。
吉德拉的“精簡高效”遇到了強大的阻力。菲亞特汽車公司的員工人數在意大利首屈一指，被稱為“解決就業的典範”，這次裁減人員的數量如此巨大，自然引起各方的議論，但吉德拉絲毫不為所動，堅定地完成了計劃。
吉德拉的第二板斧是對生產線的改造。吉德拉通過在工廠的實地調查，認為公司技術落後、生產效率低下是造成它陷入困境的重要原因。吉德拉大量采用新工藝、新技術，利用計算機和機器人來設計和製造汽車。根據計算機的分析，使汽車的部件設計和性能得到充分改進，使其更為科學和合理化，勞動效率也隨之提高。新工藝、新技術的采用帶來的另一個結果是公司的汽車品種和型號大大增加，更新換代的速度大大加快，這就增強了菲亞特汽車的市場競爭能力。
吉德拉的第三板斧是對汽車銷售代理製的改革。過去菲亞特汽車的經銷商不需墊付任何資金，而且在銷售出汽車後，也不及時將貨款返回菲亞特，而是占壓挪作他用。這使得菲亞特的資金周轉速度緩慢，加重了公司的困境。吉德拉對此作出了一項新的規定：凡經銷菲亞特汽車的，必須在出售汽車前就支付汽車貨款，否則不予供貨。此舉引起了汽車經銷商的強烈反對。但吉德拉始終堅持己見。結果有1／3的菲亞特汽車經銷商被淘汰出局，其他的都接受了這一新規定，這大大提高了菲亞特汽車公司的資金回籠速度，減輕了公司的財政困難。
在吉德拉的主持下，菲亞特汽車公司通過一係列改革，成效顯著，重新煥發了活力。
麵對一個病入膏肓、舉步維艱的大企業，改革的阻力是可想而知的。
此時此刻，對一個肩負重任的決策者而言，看清問題的眼光、克服困難的勇氣和魄力、對重要問題的特別關注等都是其落實能力的具體體現。