決策的製定關係著公司的發展方向和戰略的成敗，如何做出科學、理性的決策，是管理者所麵臨的一個重要課題，卓越的管理者在製定決策時，不僅會廣泛聽取管理層人員的意見，還會聽取落實層人員的意見，因為他們最清楚政策落實過程中所麵臨的問題及應對措施。因此，對於管理者來說，決策的製定應該讓落實者參與進來，為此，需要明確以下幾個方麵的問題：
（1）計劃由誰來製定
應當由誰來製定計劃？有的領導者自己著手製定全部的計劃，讓下屬完全按照戰略計劃去落實；也有的領導者幹脆把所有的規劃工作都交給下屬去做，然後讓他們按照自己製定的計劃去做。但在這兩種情況下作出的決策都不會很理想。因為，領導者畢竟不如落實者對組織的實施能力以及市場的實際情況更為了解，如果不讓落實者參與，最終製定出來的計劃可能就是難以付諸實施的；而如果完全讓落實者去製定戰略計劃，領導者放手不管的話，也會出現矛盾，業務部門更多地隻考慮本身的利益，而沒有多少人能真正從整個公司的大局出發，這樣的戰略計劃很可能會以損害其他部門的利益或者公司的長遠利益為代價來換取某個業務部門的成長，這就得不償失，而且會使公司矛盾激化，分裂公司的整體能力。
所以，一份優秀的戰略計劃應當是由領導者製定出最核心的部分，也就是發展方向，具體的行動計劃應當由落實者來製定。讓落實者參與製定戰略計劃，可以幫助他們更深刻地理解企業所麵臨的商業環境，增強分析、判斷能力，並且通過開放式的對話，也能加深他們對戰略計劃的共同認識，從而在落實的過程中能夠同心協力，增強團隊的凝聚力。
IBM的前任CEO郭士納每逢要作重要決策時，他總是尋找那些負責落實的人員去收集信息，然後分析判斷，作出方向性規劃，再由大家一起製定戰略。例如在他意識到IBM的服務將可能成為其主要競爭優勢的時候，他去找IBM的“整合係統服務公司(ISSC)”的負責人丹尼了解情況。丹尼給了他很好的信息和建議，同時也告訴他實施向服務轉型的難度：大服務戰略既與IBM的傳統銷售觀念相左，也會給財務管理體係造成麻煩。郭士納經過慎重思考，還是決定公司要向服務轉型，但鑒於IBM的具體情況，采取了保守的步驟。郭士納與有關落實人員進行了充分的討論，因而戰略計劃具有可行性，盡管後來遇到了許多麻煩，但都順利解決了，並最終贏得了戰略的勝利。
（2）四個有利方麵
有落實者參與的決策不但可以有效減少戰略失誤，而且還更加有利於戰略計劃的有效落實。
第一，戰略是由具體落實人員共同商討製定的，這就可以避免落實人員由於不理解戰略計劃的內涵而導致落實失誤。這種落實失誤在領導者一人製定所有戰略而後又未進行充分溝通的情況下是很容易發生的，落實失誤是相當多的企業之所以沒有把紙上的戰略變成實際行動的重要原因。
第二，由於落實人員參與了戰略決策的製定，所以對於不折不扣地落實計劃會產生強烈的渴望，就像人們總是可能會做自己所參與決定的事情並力求取得自己所希望的結果一樣。如果落實人員對於戰略計劃的落實懷有強烈的渴望，計劃的落實工作就一定會不打折扣地完成。
第三，由於高層領導隻負責指明方向，具體的行動方案是由落實者自己做出的，所以它更加切合實際。比如企業打算占領某一新的市場空間時，如果一切決策都由高層領導作出，那麼他很可能會把產品的價格定得過低，或把銷售人員的銷售定額定得過高。而如果這些具體策略交由具體負責人員作出的話，他們就可根據這個新的市場的實際情況作出更加合理的行動方案。