給具體落實人員一點權力對於他們及時解決阻礙落實工作順利進行的突發事件是十分有利的。美國一家航空公司在製定為客戶提供最貼心的服務這一戰略的同時，還給了服務第一線的員工一些處理緊急事務的權力。一天，公司總部接到一名分部經理打來的電話，那個飛機場的輸送乘客行李的傳輸帶不能工作了，那位經理說：“我們已經采取了一些應急措施，現在現場狀況良好，乘客並不需要等待太長時間就能拿到自己的行李，員工們已經累得滿頭大汗了，所以我們請求公司總部能迅速派兩名技術人員幫我們對行李的傳輸帶進行維修。”
顯然，公司下放給下屬的權力發揮了很好的作用，因為在其他公司，高層領導在全權製定了一項戰略之後就不得不等在電話旁，因為落實者總會打電話說：“總裁先生，很抱歉，我們按您說的去做了，但實際結果相當糟糕，我們不知道該怎麼辦，請您作出指示。”可想而知，這樣戰略落實的最終結果會糟糕到怎樣的地步。
第四，由落實者參與製定戰略有利於落實文化的培養和樹立。讓落實者參與戰略計劃的製定，可以幫助他們更深刻地理解企業的處境，而且在他們為具體的行動製定戰略的過程中，不但能力得到了最大限度的發揮，而且使思考更具戰略性，因為他們必須回答像如何在行動中發揮組織的特長、如何用最簡捷的方法取得預期的目標等等問題。在這個過程中，他們會不斷加深對戰略計劃的共識，從而在落實的過程中同心協力，增強整個團隊的凝聚力。
在諾基亞公司，如果一項決策在製定的過程中沒有具體的落實人員的參加，那麼這項決策是沒有希望得到實施的，因為這種做法是違反公司規定的。總裁奧利拉說：“我們沒有把諾基亞當成一個隻有少數幾個精英才能說話，其他人隻能循規蹈矩地聽著的地方。”公司每製定一項計劃都必須有落實人員在場，並且允許他們發表自己真實的想法和觀念。隻有一項計劃完全得到落實人員的同意和讚成了，才能被確定，然後相關的負責人才能進一步製定計劃，並委派專門的小組負責。每一個員工在落實過程中發現計劃存在失誤時都有權提出異議，並作出適當的修改。正如米切爾——諾基亞在福特沃斯分廠的生產經理，他在數額龐大的諾基亞全球員工中隻是一個小“芝麻官”——所說：“諾基亞從不像其他的大公司那樣官僚習氣嚴重，它是獨特的，在具體落實一項計劃時，上司從不規定你必須用什麼方法去做，每個小組都有完全的自由決定權。除了某些必須共同遵守的標準以外，你可以自行決定具體的行動方案，隻要它是符合事實，有利於預期目標實現的。”
在諾基亞，不僅基層管理者從不強迫自己的下屬按照自己的行為方式做事，公司最高層領導，包括總裁兼首席執行官奧利拉也從不武斷地作出決定。非技術出身的奧利拉，在談到WCAMA、GPRS、HSCSD或其他專業術語時，他和其他對技術不在行的高層管理人員總會謙遜地往後站——即使是在公共場合也是如此——而讓那些技術專家自由地侃侃而談。“我們總是讓最了解情況的人作決定。這是諾基亞製定戰略和作出決策的最高指導原則，同時也保證了諾基亞戰略的正確性和有效落實。也正是由於這種對“最了解情況的人”的尊重和賦予權力，諾基亞才形成了強大的團隊精神和凝聚力，保持了企業的活力和卓越的落實力。
（3）群策群力的管理模式
“群策群力”實質上是疏通內部意見的程序，其宗旨是使包括最高經營者在內的全體職工提出各自的困難，集思廣益，尋求共同的解決意見。最終的目的是讓各部門的各級成員都能直接參與確定公司目標、決策及成果，以便使每一個決定都得到有效落實。