1989年1月，通用公司一年一度的碰頭會在美國佛羅裏達舉行，韋爾奇總裁向到會的500名高級總經理宣布了一項規劃，即實行群策群力的管理方式，聘請高級顧問和商學院的教授協助實施，而且強製執行。其內容是，舉行各階層職員參加的討論會，在會上，與會者做三件事：可以動腦筋想辦法；取消各自崗位上多餘的環節或程序；共同解決出現的問題。先期的群策群力討論會主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌發表意見。後來逐漸上升為一種理念。
這種管理方式始於1989年3月，一時間，它像爆米花一樣在通用電氣公司的許多部門得到貫徹。
討論會都遵循同一模式，職員們稱之為“城鎮會議”。由落實部門從不同階層、不同崗位抽出40～100人到會議中心或某一賓館。會議為期3天，先由上司簡要提出議程安排，不外乎減少不必要的會議、形式、請示等表麵工作，然後上司自行離去。在一名外聘助手的協助下，與會者分成5～6個小組，分別討論某個議題。小組討論進行一天半，列舉弊端，討論解決方案，為第三天的議程草擬報告。
會議的第三天尤為重要，它賦予“群策群力”這一管理模式以特殊的生命力，對前麵議題一無所知的上司回到會場，在前排就座，並常有資深的頭麵人物來旁聽。小組代言人逐一彙報，提出小組的建議和主張。按規定，這位上司可做出三種答複：一、當場拍板；二、否決；三、要求提供更多的情況，但須在固定日期內答複該小組。
“群策群力”的大部分理論基礎包含著諸如工人的參與、信任感和下放權力等平凡甚至有些陳舊的觀念。它拆除了“藍領”和“白領”的界限，不同崗位、不同階層的職員集中到一起，針對某些問題研究提出建議和要求，當場確定實施意見。這種管理方式，減少了大量中間環節，迅速提高了行政效率。
最能體現群策群力巨大作用的例子是“博克牌”洗衣機的誕生。在通用電氣公司的家電部有一個專門生產洗衣機的工廠。從1956年建廠以後的30多年間，它經營得非常不好，生產出來的老式產品賣不出去，1992年損失了4700萬美元，1993年上半年又損失了400萬美元。1993年秋，公司決定賣掉這家企業。這時候，一個名叫博克的公司副總裁站了出來說：“這麼多工人怎麼辦？請給我一個機會，我一定要想辦法使公司轉危為安。”博克先生首先召集了20個人，采用群策群力的方法，用20天時間向總部提交了一份改革報告，韋爾奇總裁支持這個建議，馬上批給博克7000萬美元對企業進行技術改造。
“群策群力”討論會不僅帶來了明顯的經濟效益，而且能讓職工廣泛參與管理，感受運用權力的滋味，從而大大提高了職工的工作熱情，更有利於工作的落實。
1987年，通用電氣公司製造一台燃燒室噴氣發動機上的關鍵部件，需要30周，通過開展“群策群力”活動，1991年初，這一產品生產周期縮短到8周，後來，隻需4周。負責製造加工燃燒室的員工們還商討10天內完成任務的可能性。
“群策群力”討論會已成為通用電氣公司一種日常性的活動，隨時都可以根據需要舉行，參與人員也從職工擴大到顧客、用戶和供應商。
這種“群策群力”活動，推動著公司的高層領導者必須更多地去放權，更多地去行動，更多地去聽取意見並關注落實。他們必須信任別人，也必須被別人所信任。領導層確實有作出最終決策的責任，但同時還擁有同樣的責任來使人相信，特別是使提出建議的人相信這些決策是合乎理性的。領導所作出的決策應該為部下所理解，並具有強大的感召力。