福特：以寬容待才
用人秘訣：海納百川、不嫌細流
企業要想招聘和留住人才，必須要有著開明和心胸寬廣的領導，一個好的領導要反思自己的胸懷是否具有容人之量？自己的企業是否是“海納百川、不嫌細流”的海？其次，自己的觀念、思維是否過時？能否“與時俱進、開拓創新”，跟上時代新人的步伐？最後，客觀分析、總結自己過去的成功及其經驗，並正確對待之，不可隨意複製。寬容是一則重要的用人之道。作為一個領導者必須要能想得開，看得遠，從發展的角度考慮，從大局考慮，得饒人處且饒人，對人才要學會寬容。管理之道，惟在用人。人才是事業的根本。傑出的領導者應善於識別和運用人才。隻有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會競爭中戰無不勝。
案例回顧：寬容乃用人之本
美國福特公司是舉世公認的汽車大戶。幾乎是白手起家的福特與其繼任者福特二世，曆盡磨難，幾經沉浮，最終創造出了令世人矚目的宏偉業績。
20世紀70年代福特汽車的年銷售額僅次於埃克森石油公司和通用汽車公司，是名列全美大公司第三的公眾持股公司；擁有資產221億美元，雇用工人30多萬；在美國22個州設有100多個工廠，1979年生產汽車300餘萬輛；40個國家和地區設有汽車製造、裝配和銷售點，協作廠商約4萬家，每年用於外購協作配件的款項達200億美元，成為汽車製造行業當之無愧的“大哥級”廠商。
這和公司的用人措施是分不開的，福特公司認為，用人必須不拘一格，隻要是對公司有利的，就應該把他放在最有用的位置上，這也是福特寬容用人的具體體現。幾十年來，福特公司的領導人也都堅守著這一信條。
道奇兄弟是福特公司最早的股東之一，之後由於福特實行限製股東分紅利的做法引起了道奇兄弟的強烈不滿，於是他們對福特提起訴訟，要以法律來維護他們自己的權利。
在亨利·福特與道奇兄弟發生訴訟糾紛時，有一個人叫凱勒的人，他朋友史蒂文森曾是道奇兄弟的辯護律師，對福特百般羞辱，而凱勒自己則在訴訟中，參與案件的複審工作，做出了對福特不利的判決。然而，福特認為凱勒的判決完全就事論事，而不是出於個人的好惡。當時福特公司正處於起步階段，急需富有非凡才能的人。福特的態度是，隻要願意加入，都既往不咎。訴訟完結後，他對凱勒誠懇的說：“您何苦要仰人鼻息屈就律師的職位呢？您應該到我這邊來，我會歡迎您的。”凱勒起初拒絕邀請，但是在1916年8月福特父子組建拖拉機公司時，他終於接受了福特的建議，在福特父子公司中扮演重要的角色。
在戰後的困難時期，凱勒提出了—項節約開支方案。戰爭期間他在管理工廠的過程中就發現，額外的供應在生產前引入工廠，不但占據工廠有限的空間，而且積壓了上百萬的資金。他重新擬定了減少這項開支的進貨計劃，規定原材料和零部件隻能按計劃購買，運送貨物的車輛卸貨後立即將產品裝運發售。
由於工廠的貯備已經到了飽和點，存貨積壓了大概8800萬元的資金。為了解決這個問題，凱勒開發了數條新的流水線，加快內部運轉，迅速將積壓物資變成成品源源運送出廠。凱勒提出的有效舉措，在1920年的蕭條與危機中，對挽救福特公司起到了關鍵性的作用。
此外，美國有個著名的發明家洛特納，雖然酗酒成性，但是福特公司還是誠懇邀約其去福特公司工作，最後，此人為福特公司的發展立下了汗馬功勞。福特的發展史上曾經有兩次陷入了巨大困境之中，但是公司兩次都聘用到了能夠扭轉乾坤的智囊人物。就是這些人物使公司東山再起。表麵上，公司能夠起死回生，這些人的功勞最大，但是不得不承認，最根本的原因就在於福特公司的寬容用人原則，才吸引了這部分人的到來，並為公司的發展付出了無可替代的努力和貢獻。
專家點評：寬容不僅是給別人機會，更是為自己創造機會
“人非聖賢，孰能無過。”很多時候，做為管理者更需要寬容，寬容不僅是給別人機會，更是為自己創造機會。領導者在麵對下屬的微小過失時，則應有所容忍和掩蓋，甚至有時候要“睜隻眼閉一隻眼”，這樣做是為了保全他人的體麵和企業的利益。國外有句俗語說：“不能為了嚇走耗子而燒了房子。”說的就是這個意思。世界上根本沒有樣樣精通的全才，任何一個身心正常的人都有所能，也有所不能。這就要求企業用人時要辯證地看待人才的優缺點，堅持“用其所長、避其所短”，量才而用，鼓勵員工充分發揮自身潛能。同時，要允許犯“合理的錯誤”，切忌求全責備。合理引導，有效規避人才的缺點，人才依然能發揮最大作用。尊重、理解和信任是實現高效率的有效保證。
現代化管理學主張對人實行功能分析：“能”，是指一個人能力的強弱，長處短處的綜合；“功”，是指這些能力是否可轉化為工作成果。結果表明：寧可使用有缺點的能人，也不用沒有缺點的平庸的“完人”。
俗話也說“人無完人、金無足赤。”領導者對人才萬不可苛求完美，任何人都難免有些或大或小的毛病，隻要無傷大雅，就無須過分計較。最重要的是發現他最大的優點，能夠為企業帶來利益。
眾所周知，一個領導者的工作能力或管理經驗都要比下屬略勝一籌，那麼領導者居高臨下很容易發現下屬的缺點和能力的不足之處，而且也容易也有資格向他們提出高標準要求。但領導者應當清楚地了解每一個下屬的能力，而且要因材適用，不要總以自己的工作能力和自己的想法來衡量和要求下屬。當然對下屬嚴格要求還是必要的，但嚴格要求和真誠之間並不矛盾。嚴格要求是指你可以為你的下屬製定高標準的工作要求，而真誠則是當下屬犯錯誤或由於某種原因而未能達到工作要求時，你應該對他們采取的態度。當你真誠的對待下屬時，不但不會使他因此而散漫，反而會激發他們的工作熱情。
假如一個領導者，老是挑剔下屬的毛病，就會極大地削弱他們的工作信心，甚至會使他們產生反感，這樣就會影響他們的積極性、主動性和創造性，以及在工作中的發揮，從而對企業發展產生不利的影響。所以，每一位領導者都應該努力做到“嚴於律己，寬以待人”。
因此，適合的人才應該既往不咎，適當寬容和體諒，善於從多種渠道尋找並破格給予重用。隻有這樣才能使天下英才真正為企業所用，解決公司人才缺乏的問題。同時這又能展示企業寬闊的胸襟，以吸引其他人才為企業效力，樹立一個廣開才路，不拘一格求人才的企業形象。
IBM：人人平等的企業文化
用人秘訣：實行以尊重員工為核心的人本管理
現代社會是一個物質生活及為豐富的社會，隨著社會的發展，人們不再把物質放在最重要的位置上，而是有了更加深層次的精神需求。在企業中，員工也是如此，所以企業領導者在對待員工上，物質獎勵隻是最基本的獎勵，而員工的要求也在不斷提高，會更多地想求得企業認同和尊重這個方向努力。在現在的企業組織中，已經沒有比尊重個人更為普遍和明確的價值觀了。它要求我們在企業管理中，應該進行一種人性的回歸，實行以尊重員工為核心的人本管理。要具體的實行以尊重員工為核心的人本管理，那就要在企業內部形成有效的人人平等的企業文化。
案例回顧：尊重員工，實現利潤最大化
國際商業機器公司（簡稱IBM），1924年創立於美國，是世界上最大的信息工業跨國公司，目前擁有全球雇員30萬多人，業務遍及160多個國家和地區。2000年，IBM公司的全球營業收入達到八百八十多億美元。直到現在，IBM依然勢力強大，大有經久不衰之勢。這和IBM人人平等的用人理念是分不開的。