史玉柱東山再起之後，當記者問他能夠奇跡般地站起來最終得益於什麼的時候，史玉柱回答說：“兩個方麵。一個是我這些年經受的挫折和教訓，這是我最寶貴的財富；第二個是這個團隊，能和我一樣去拚殺的團隊。我身邊的幾個骨幹，在最困難的日子裏，像‘上海健特’總經理陳國、副總費擁軍。好幾年沒有工資，他們一直跟著我，那時候，也是他們陪伴我爬完了珠峰。我永遠感謝他們”。
第一節：從內鬥中摸索出來的管理模式
在創業初期，經朋友介紹，史玉柱招聘了三個員工，加上他自己，一共是4個人。到10月份，帳上已經有100萬元，其中一名員工說：“我們每個人都應該有股份，大家應該將賺到錢的分掉”。那時候，市場經濟剛剛開始，大家對真正的股份製也不是特別清楚，光知道股份有用，好像在這兒幹就應該大家都有股份。
史玉柱不同意，主張繼續打廣告。他對員工說：“股份的事情可以商量，但每人25％不可能。”因為產品完全是史玉柱自己開發的，啟動資金也是個人出的，至少應該控股，然後再看怎麼分——史玉柱提出的是他們一起可以占10％～15％。
史玉柱的方案提出來，兩個男員工都覺得占得少，不同意。剩下的一個女孩不想參與，她又是管財務的，所以這兩個人也拿不到錢。結果當時就鬧得很僵，史玉柱當時很生氣，當場就把一台IBM的286電腦給摔了。怎麼辦呢？那兩個人後來看到公司有幾台電腦和打印機，當時的價格差不多也要幾萬元錢，抱著就走掉了，再也找不到人。
“我從此再不搞股份製了。”經曆了這一次風波之後，史玉柱把這一原則貫徹到底，無論以後是在巨人還是現在在征途。
“中國人合作精神本來就很差，一旦有了股份，就有了和你鬥的資本，這個結構就是不穩定的。”後來史玉柱就采取兩種方法解決這個問題，一是給高管層很高的薪水和獎金，甚至給比他應該得到的股份分紅還要多。公司越做越大之後，“下麵的公司可以考慮我控股，但母公司一定得歸我個人所有。”比如後來做的征途網絡，征途網絡裏麵一二十個員工都有股份，但是巨人投資卻是史玉柱一個人的。
“我認為這個模式是正確的，從此以後，我的公司就再沒發生過內鬥。”
當時，這兩個人走了之後對業務也沒有產生直接的影響，因為技術全在史玉柱手裏，而客戶的名單、聯係方式也在手裏，財務也動不了，可以說這個事情就是摸索出了這麼一套資本管理的模式。
第二節：史玉柱的和他的“四個火槍手”
俗話說“獨木難成林”，假如一個公司的管理者獨斷專行，忽視群體智慧，那他的領導活動是不可想象的。故此，人生在世，非結黨不可辦大事，無群力難以過關，所以人要人幫，方能共同發展。手下有幾十號人的部門管理人，若不諳於此道，必不能長久。
經營企業實際上是一個團隊合作的集體冒險活動，在這個過程中，大家的目標是共同的，很多利益也是一致的，因此，有必要互相慰藉、互相鼓勵，無論艱難險阻，大家相濡以沫，這樣才能到達成功的彼岸。
孟子曰：“天時不如地利，地利不如人和。”人和，才有幹勁。取得戰爭的勝利。必須靠將帥士卒同心協力，團結奮戰。唯有如此，才能占據主動，改變敵我雙方的力量對比。
正所謂“商場如戰場”，做企業也和打仗一樣：散沙易失，堅石難摧。除去團結的力量不說，困難之時，支持者的理解和鼓勵足以點燃你的心靈之燈，為你驅散心靈的黑暗，雖說內因是事物改變的根本，但關鍵時候，外因的幫助也是使事物發生質的突破的催生劑。史玉柱的成功和再成功同樣離不開友人的支持。
當記者問史玉柱：在艱難創業的日子裏，誰對你幫助最大？史玉柱說，兩個人，柳傳誌和段永基。當記者再問，今天能夠成功地奇跡般地站起來，最終得益於什麼？史玉柱說：“兩個方麵。一個是我這些年經受的挫折和教訓，這是我最寶貴的財富；第二個是這個團隊，能和我一樣去拚殺的團隊。我身邊的幾個骨幹，在最困難的日子裏，像‘上海健特’總經理陳國、副總費擁軍，好幾年沒有工資，他們一直跟著我，那時候，也是他們陪伴我爬完了珠峰。我永遠感謝他們”。
史玉柱手下的“四個火槍手”，曾經在很多媒體中被提起過。
陳國是史玉柱大學時“睡在下鋪的兄弟”，1993年投奔史玉柱，從最早的辦事員開始，後來成了上海健特公司的副總經理。陳國在巨人最困難的時候，充當了看護巨人爛攤子的重任，留守革命根據地。直到史玉柱實行戰略轉移，開創新事業。陳國對巨人其中的淒苦和委屈應該是體會頗深。