對於保健品的成功經驗，史玉柱進行了總結，“以前我們做一件事，特別迷信專家，上腦黃金時，我們經驗、素質、能力等方麵遠遠不夠，最後也成功了，最重要的是公司嚐試性地采用了一些鍛煉人的方式，模擬戰爭年代的環境，壓力大了，有一批經得住考驗的人就起來了，同時也起來了一些市場。在這種壓力機製下，一批年輕人在短時間內可以迅速鍛煉起來，這是我感受最深的。這一段時間，我準備在總部也模擬出這樣的戰爭環境。”史玉柱這時將他的軍事化管理進行了升級，“巨人在打一場大的戰役，嚴密高效的組織非常重要。組織有幾種，一種是土匪式的，組織鬆散，缺乏遠大抱負；一種是軍閥式的，諸侯割據，各自為戰，很快都會滅亡。我們要學習共產黨的軍隊組織，團結、嚴密、步調一致，令行禁止。”
為了能夠實現百億計劃，他需要這支在他看來富有戰鬥力的、軍紀嚴密的隊伍能在短時間內以最大的力度衝擊市場，讓巨人能在幾個產業領域內遍地開花。
史玉柱的總體方案是，同時進入多個產品領域，將保健品、醫藥、電腦一起投入市場，這些產品要體現高科技、高附加值、高效益。巨人在這三大產業上的整體戰略是：通過電腦樹立品牌和高科技形象；醫藥形成產業規模後，會成為巨人一個穩定的產業支柱；保健品目標是迅速獲利，並且通過產品的不斷更新換代，保持不斷增長的狀態。
突擊電腦、醫藥、高科技市場，這就是被媒體廣泛報道的巨人“三大戰役”。
新華社發表“李鵬三訪巨人”稿件的同一天，史玉柱在巨人集團的會議上總結李鵬“三訪”。他講道：“企業有幾種，一是安定的，二是追求眼前利潤的，三是追求長期利潤的，四是追求長期利潤、社會效益和規模效應，三者相互推動，社會效益和經濟效益存在著必然的聯係。”很顯然，史玉柱心目中的巨人集團，是第四種企業。
在這次會議上，史玉柱詳細解釋了三年規劃，他稱之為“三級火箭”理論。
第一級，即第一年規劃，以巨人腦黃金進行市場導入與嚐試，鍛煉隊伍。在史玉柱看來，巨人已經確立了在保健品行業的實力地位，積累了經驗，擴大了隊伍。巨人的品牌影響力，也順利地開始從電腦產品延伸到保健品。
第二級，即第二年規劃，是規模化階段，在於迅速擴大規模，包括產品規模和營銷規模。速度和規模，是這一階段最為重要的任務，史玉柱要求，保健品產品涉及的麵要廣，產品要多。
第三級，即第三年規劃。在史玉柱眼中，未來的巨人集團，首先是實現“沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業”，將第二年的計劃進行體係上的規範和完善，整個體係良性運作；其次，要進入連鎖經營領域；第三是要進入資源領域。
從史玉柱的“三級火箭”理論來看，他所希望的巨人集團，最終將是一個經營品牌的企業。它經營一係列產品，但這些產品並不是自己生產，而是由其他的企業做代工。
史玉柱一直認為製造不是自己的優勢，因此一直沒有進入製造這一塊。巨人賣的腦黃金，都是委托其他工廠生產的。在電腦產品上，史玉柱一度曾經想過進入硬件生產領域，計劃從SKD（大件組裝），過渡到CKD（散件組裝），最後到自主研發。為此，巨人集團曾經和新加坡IPC公司成立了中外合資珠海巨人軟件有限公司，後來雙方又成立了珠海巨人IPC電腦有限公司，計劃共同出資建一個電腦硬件生產基地。但雙方最終還是分手了。史玉柱一直追求高利潤，而製造業顯然不具備這個特征。
當然，史玉柱理想中的巨人集團是所有做企業的人都想達到的最高境界：經營品牌的企業處於整個產業鏈的最頂端，可以獲得下遊加工企業永遠無法企及的高額利潤。在這方麵，國外已經有很多現成的例子，比如耐克。在國內，當時也並非隻有史玉柱一人有這個想法。在史玉柱搞“三大戰役”的時候，浙江一個農民出身的企業家已經開始實驗“沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業”，並且最終獲得了成功。
第三節小試牛刀，腦黃金之戰
1.為什麼要做腦黃金？
1993年，當電腦行業遭遇強敵入侵，公司經營難以為繼的時候，史玉柱已開始考慮逃離電腦業，打算進軍保健品行業。為此，他於1993年8月成立了巨人生物開發公司，開始尋找產品載體。
1994年，史玉柱開始頻繁地奔赴美國，而一位燕子般辛勤的客人亦多次興致勃勃地從洛杉磯來到珠海。這個人叫袁彬，史玉柱的同鄉兼浙大校友，留美生化碩士。袁彬為史玉柱帶來了其時在美國銷得正“火爆”，在日本也狂熱如潮的一粒粒膠囊，俗稱“腦黃金”。