管理的失誤：巨人突出的問題，一是責、權、利不配套。以前，史玉柱在大會小會上也經常講這個，但實際上並沒有做到，最終還是停留在口號上。比如巨人集團的分公司經理，開始權力很大，後來被縮得很小，要請客都得發個傳真到總部批準，但同時責任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責、權、利不協調，不配套，最終導致了管理失控。二是貨款管理混亂。由於一些企業的信用不好和管理混亂，爛賬率比較高。當巨人危機的時候，一度隻差2000萬元資金周轉就能渡過一關，可當時未到的貨款竟高達3個億。三是抓管理麵麵俱到，沒有重點。巨人過去的規章製度很全，從營銷、策劃、質量管理到統計報表怎麼做，無一遺漏，加起來能有一尺厚。麵麵俱到的管理，理論上可以，實際上根本做不到，不過這一點，我當時沒有意識到，最終導致巨人的管理流於形式。
企業文化的失誤：企業文化應當是管理的組成部分，除了正常的製度管理，企業中存在的不良風氣、氛圍等等，要靠企業文化進行補充、約束和引導，以推動企業穩定、健康、持續發展。當時，雖然巨人提出了“要做東方巨人”的文化理念，但停留於空洞的口號，在具體做事的時候還是存在許多不好的“氣氛”，暴露出許多問題。
3.多元化的利弊
巨人集團的崛起與失敗，作為一個中國當代商業史上的經典案例，已經被解析了無數遍。每一次解析，都會討論到一個問題：多元化。相當多的分析評論都將巨人集團的失敗歸咎於多元化。
時間長了，似乎多元化成了中國企業的一個殺手，出現了“多元化必敗”論。史玉柱自己也這麼看，而且這個看法保持了很多年，一直到2005年，史玉柱在烏魯木齊參加一個“民營科技企業發展論壇”，發言時還痛陳多元化的危害。他講道：“民營企業取得初步成功後，無一例外都實行多元化，這是我首先反對的。我本人就是多元化的受害者。1995年，巨人集團如果不搞多元化，我的日子會好過得多。……為什麼我反對多元化？一個人、一個團隊的精力有限，知識麵和資金也有限，而企業家周圍的機會無窮多。每個行業競爭都很激烈，別人在做的東西，我去做，肯定失敗。所以，就隻能集中最多的力量，發揮自己的核心競爭力。隻有這樣，你才能立足。”他斷言：凡是鼓吹自己多元化的，三年，就會經營困難，不過五年，就會完蛋。民營企業麵臨的最大問題，不在於有沒有發現機會的能力，而在於能不能抗拒各種機會的誘惑。“中國企業的機會太多，丟掉一個機會不可怕，但是投錯一個項目，企業就要傷元氣，就要完蛋。投資失誤是企業最大的浪費。……我現在知道了我從前盲目多元化的毛病，所以我定了規則：所有的投資項目，都由投資委員會投票決定，7個人中我隻占一票，票數過半才繼續論證，絕大多數同意才開始運作。”
不過，在史玉柱四處出擊的時候，大多數中國企業也在多元化的道路上進行嚐試，在那個時候，多元化是一個潮流。按照史玉柱的說法，在1992年鄧小平南巡講話之後，全國經濟形勢“一片大好”，人人都想抓住這個機遇的時候，如果不搞多元化，反而會讓人懷疑“到底會不會做企業”。
薑汝祥在《中國著名企業與世界級優秀企業之間的差距在哪裏？》中寫道：“多元化本質上是對人類能力有限性的一個挑戰，專業化是普遍，是一般，多元化是特殊。特殊的道路隻有那些具有優異製度結構與特殊才能的企業才能做到，一般的規律是諾基亞道路——賣掉一切不想做的，專注於想做的，並且通過出賣過時的核心產業而獲得足夠的財政支持。”
如果說多元化是企業經營中的特殊道路，必須是特殊的企業才能走得了，那麼對於一般的企業來說，多元化是否一定是一個不可觸及的“魔戒”？如果答案是肯定的，又如何解釋國內、國際如此之多的公司都曾經或正在從事多元化的經營？
理論家和學界或許對此有自己的看法和解釋，但是來自企業家的說法可能更加靠譜一些。
台灣統一企業集團執行副總裁羅智先的看法，可以有助於思考多元化的問題。他認為：“產業多元化沒有好與不好的問題，而是一個非常自然的結果，特別是當企業還處於創業時，多元化會很自然地形成，形成的背景非常簡單，一個原因是要保持組織的不斷成長，來消化這個公司過剩的資源。第二個原因是在組織內部能夠提供一個平台，讓更多的聰明才智以及資源做一個更好的發揮，所以多元化就變成一個非常自然的結果。……統一企業是從麵粉起家的，要談多元化的話，統一是一個非常有趣的典範，老百姓說統一企業在台灣大概除了棺材不做，可能所有的行業都在介入，以我們的企業版圖來看，甚至連與棺材相關的殯葬服務業也介入了。在統一38年的發展曆程中，台灣這個海島型經濟的市場非常狹小，為了保持公司不斷成長，我們勢必開始介入不相關的產業，集團必須建立一個機製幫助原有機能發揮得更好，多餘的資源必須有效消化，當時的金融業也不是那麼自由，集團也扮演了內部資源調節和分配的角色，所以統一企業變成了一個非常龐大的企業體係，無所不包，但是隨著時空背景的變化，我們也發現，我們也很難處理多元化的產業。”