作為管理者，你必須讓員工安排自己的計劃，不要任何事情都由你過問，讓員工擁有自己的頭腦，重要的是弄清員工獲得什麼結果與如何去獲取結果的區別。更重要的是，同時應給予員工足夠的自由空間，讓他們自我決定怎樣最好的實現你所要求他們達到的結果。當然你不可能完全將員工“做什麼”和“怎麼做”分離開來。員工在某種程度上也要參與決定達到什麼樣的目標，盡管最終承擔責任的還是管理者。在決定員工的目標時，你也不可能毫不考慮員工怎樣去處理這一問題。但作為管理者，你不要過多幹涉員工去做自己的工作，放手讓他們去做。隻有在一個目標明確，又有充分自由空間去實現目標的環境下，員工才有可能最大限度地發揮自己的才智。如果你規定了他們的工作目標，又為他們劃定了許多做事的條條框框，那他們當然就失去了行為的主觀能動性。所以培養員工擁有自己的頭腦，發揮員工的智慧是大有必要的。
集權與分權看起來是矛盾的，但在企業管理中，兩者卻可以有機地統一在一起。既要集權，也要分權。關鍵是怎樣集，怎樣分。
三九集團總經理趙新先，1985年在深圳筆架山腳下的鐵皮工棚裏創辦南方製藥廠時，隻有6個人。趙新先是廠長，若再設兩個副廠長，那就成了三個將軍三個兵，沒法工作了。趙新先沒有給自己配副手，而實行領導個人負責的辦法。手下5個人，各自獨立負責一攤工作，也都沒有配副手。
趙新先發現這個辦法用人少、矛盾少、效率高，也就長期堅持下來了。直到1992年發展成為一個擁有50多家子公司，包括12家跨國公司的集團時，也沒有改變。
在三九集團，趙新先是總經理兼黨委書記。總經理下麵不設副總經理。配有三個黨委副書記，沒有專職的，副書記分別兼任一個二級公司的總經理。
在南方製藥廠，趙新先是董事長兼廠長，也不配專職副手。4套班子一個人。一個人說了算，這樣幹趙新先是否會窮於應付？
趙新先說：“我隻管50多家二級公司的一把手。而且把權力充分下放給他們。因此，實際上很瀟灑。”
在趙新先手下有50多名大權在握的二級決策者。趙新先把六大權力下放給他們：班子組閣權、機構設置權、人事調配權、生產經營決策權、財務收支權和工資獎金分配權。
一個人不可能把什麼事情都做好，畢竟你的精力是有限的。部門內大大蕭蕭各個方麵總有照顧不周到的地方。更何況，如果天天如此，一個的身體上經受不住的，遲早會被累垮的。
俗話說得好，巴掌再大遮不住天。整個部門並不是你一個人的，你的下麵還有許多不同等級的人，自己把所有的餓事情都做了，那麼，其他人又做什麼呢？
管理者對權力進行管理的基本特點是與管理者對權力進行管理的內在規定緊密一致，並在領導活動中體現出來的。管理者的權利職能是多方麵的，如運籌決策、組織指揮、協調控製等等。在管理者行使職權的過程中，管理者與被管理者都應是確定的。
在現實生活中，管理者並非總是處在作出決定的最恰當的地位。當他們做出決定時，必須充分依靠員工提供的信息和建議。所以，更為切實的做法是，尊重員工，讓員工做出某些決定，讓員工承受一些責任。
當然，作為管理者，尊重員工時，也應劃清界限，因為有些決定是無法作出的。比如，隻應允許他們作出一些在他們責任範圍內的決定，而不能作出那些影響其他部門的決定。他們可以在公司的經費計劃內決定如何最大限度地安排自己的工作，如何進行培訓等，但他們無權決定公司的某些製度與辦公設備應如何處置等問題。
尊重員工，也是對員工的一種挑戰。他們必須對自己的決定負責，而提供建議與作出決定兩者是有區別的。有時，你也許隻需向員工提供有關資料和信息，然後由他們作出最終的決定，如果你將此視為向員工提供幫助，這是十分正確的。當員工碰到困難時，向他們提出建議和解決辦法是可行的，是否會被他們接受又完全取決於他們自己。如果你的建議帶有強製性，這一決定似乎就是你作出的了，隻不過你巧妙地轉移了自己的責任。因此不要鼓勵員工遇到事就找你。否則，你將背上過重的提出建議、作出決定的包袱，而成為過時的“萬能”管理者。當員工帶著問題走到你身邊時，不能一開口就作出決定，因為有時隻有員工才能做出決定，尤其是那些在他們工作範圍之內的決定。
如果你要檢驗員工是否表裏如一，最好是離開一段時間，讓他們自行其是。很多人也許都有這種體驗，當你離開之後，他會輕鬆地噓一口氣，並開始真正感到自由，慶幸自己終於可以幹自己感興趣的工作了。
很多人與上司相處時，總會感到緊張不安。他們總想讓上司高興卻不知怎樣去做。同樣，當上司離開時，他們反倒能全身心地投人到工作之中，並能從中自娛自樂。沒有管理者在場，他們卻能更好地作出決定。
作為管理者，你可以離開員工一段時間，盡量給他們留一些自我發展的空間。這樣當你回來時，你會吃驚地發現員工在你不在的時候取得了多麼令人滿意的成績。離開員工是檢驗管理者是否成功的最好方式。如果你已經能夠培養員工按照你所構想的方式去做，如果你讓他們真正承擔起自己的責任，如果你能讓他們自行其是，那麼，當你離開的時候，所有的一切可以照樣圓滿地成功完成。