很多創業者的公司在發展到一定階段之後便無法繼續前進下去，很大程度上是因為“分享”不足、員工的積極性受挫造成的。所以，創業者在創業之初不妨建立一個分享製度，這種製度看似“務虛”，但它能反映創業者的創業思路和意圖，那就是大家共富。同時，它也更能體現個人的胸懷和誌向。員工知道創業者不是僅僅為了自己在奮鬥，他也是為了大家共同富有而奮鬥，那麼，他們工作起來就更加有動力，更加心甘情願。這樣一來，工作效率自然就提高了。馬雲的做法不僅讓員工分享了他的成功，同時也讓公司得到了更大的發展。如果我們也借鑒馬雲的做法，那麼，我們也許會成為另一個馬雲。
另外，分享機製的建立在創業初期就能給創業夥伴以明確的收益分配權利，它具有明確的製度化要求，會從根本上解決合作夥伴對未來的擔憂。因為，合作夥伴會比較放心地與創業者同進退。所以，分享製度的建立對於創業者來說十分必要。
創業秘招創業者該怎樣進行財富分享？
秘招一：公司收益分享
李佳是個講義氣的人，當初和他一起創業的人至今仍追隨在他的左右。原因很簡單，李佳很能體恤下屬，從來不獨享公司利潤，公司有多少利潤，他留好了公司運作資金，便會按比例分給手下的工作人員。所以，李佳手下的員工都死心塌地地跟著他。員工都知道李佳不會虧待他們，隻要他們肯努力工作，就會受到厚待。所以，員工的工作積極性很高。一次，李佳的公司遇到了比較大的困境——資金周轉不靈，所以他決定裁員。當員工知道這個消息後，都來到李佳辦公室對他說：“我們願意削減工資，請不要裁員，同事們個個都是認真幹活的人！”聽到大家這麼說，李佳非常感動，既沒有削減屬下工資，也沒有裁人。經過一段時間艱難的跋涉，李佳的公司終於渡過了難關。員工們也越來越信任李佳。
與員工進行收益分享，並不會使公司的財富減少，相反還會使公司更加平穩地運作，不會因為利益分配不均而使員工有二心。
秘招二：配股分享
常勝和幾個哥們兒合作做了一家公司，當初談好按個人投入量配股。隨著公司業務量的擴大，公司走向正軌，常勝打起了小算盤，他認為自己付出的比其他人多，他動用的人際關係比其他人廣，他對公司的貢獻最大，所以他應該拿到足夠多的股份，於是，他把股份進行了再分配。這一分配就破壞了原來的約定，大家對原有的分配製度還比較滿意，但常勝這一番改革把自己的股份增加了很多，他們在公司股份中的比例明顯減小了。幾個哥們兒不願意了，心想：當初你賴死賴活地要我們出資跟你合作，現在你又搞這個，便宜都讓你自己占了，這算怎麼回事兒呢。由此矛盾開始了，沒過多久，大家因為對股權分配不滿而分崩離析。常勝的公司也因此陷入了癱瘓狀態。常勝十分後悔當初的舉動。
創業者進行配股的時候要小心，不要以為自己貢獻多一些就要占大頭，有時候，領導力並不是靠絕對的股份來說話的，它還需要厚道和分享。
內行做門道，外行不看熱鬧
很多創業者並不是他所在行業的精通者，他們隻是熟悉這個行業的運行情況，隻是對這個行業比較敏感，真正就技術層麵來講卻是個門外漢。然而，往往就是這些門外漢將公司經營得很成功。馬雲對互聯網技術就隻知其一不知其二，但他所帶領的互聯網企業卻無比成功。
馬雲很少幹涉技術人員去設計自己的作品，他說：“因為我不懂技術細節，而我的同事都是世界級的互聯網高手，所以我尊重他們。他們說該這樣做好，我說好，你就這樣去做吧！試想一下，如果我很懂技術，我就很有可能說，這樣沒有那樣好，我會天天和他們吵架，這樣就沒有時間思考發展問題了。”
馬雲對工程師的工作采取尊重、不幹預的態度。開始公司裏隻有三四個工程師的時候是這樣，後來公司的技術人員增加到了幾百人，馬雲還是這樣做的。馬雲把他們當作公司的主力軍，甚至讓他們享受特殊的待遇和政策，並且還為他們的發展開拓了廣闊的空間。
但是，馬雲並不看熱鬧。他認為，技術很重要，但技術並不是第一位的，技術要為商業模式服務。馬雲不幹預技術細節，但他要管理技術設計。馬雲就像公司的技術監察員一樣，有時候技術人員作出一件東西說這件東西非常好，他用了一下不會用，便要求技術人員修改。因為馬雲認為，如果他不會用，那麼，85%的人也不會用；如果他會用，那麼，他還可以拿出去用。