排斥等級製度
《華爾街日報》是這樣評價戴爾公司的等級製度的：“戴爾相信現今企業大部分的迷惑，來自溝通上的困難及等級的複雜。戴爾相當排斥等級製度。對戴爾而言，等級製度不但代表速度慢，也暗示著信息流通的阻塞；它代表著一層又一層的許可、命令及控製，也就是一次又一次的‘不可以’和‘不行’。這在步調快速的市場中，不管是對領導者或是對公司而言，都與作決策所需的速度背道而馳。” 每個人都是老板
彼得·德魯克認為：“民主精神是員工自我實現、需求得到滿足的源頭活水。”在東芝電器公司，有個獨立的規矩叫“社長室開放”：每天早晨從7:30開始到上班時止，公司的員工，從高級管理人員到底層的操作工人，絡繹不絕地來到社長室麵對公司的首腦人物，提出中肯的建議和方案。
與此相比，在戴爾公司，“每個員工都是老板”絕非是冠冕堂皇的空話，因為在戴爾公司大部分的員工都擁有公司股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金和退休計劃的結果。戴爾評估了員工對公司的貢獻之後，不但以現金獎勵，還贈送公司的股票。
一家所有員工都是自律的“老板”的公司，在理論上聽起來好像很了不起，但如果目標不夠明確，可能會變成一片混亂。這套製度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標：
◇把學習視為一種必需品，而非奢侈品。
◇研究明確的現象，以求得隱而未現的解決方案。
◇如果失敗可以創造學習的機會，就要樂於接受。
◇不斷提問——即使對看起來沒問題的事物也提問。
◇與所有人溝通組織目標。
要讓員工以老板的思維思考，戴爾提供了他所能夠接受的度量方式。戴爾公司每個員工的獎勵和獎金製度，都與企業的健全息息相關。而戴爾所學到的評估健全度的最好方法，就是“經濟增加值”。
對於戴爾來說，聽到全公司上下熱切討論盈虧或資產負債表，或討論和思考公司的投資資本回報，並表示在決策時也會以此為標準，是很有意思的事。即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標。強烈的榮譽感一旦能與個人投資並存，便會產生神奇功效，建立起更大的責任感。
讓你的員工擁有知識、能力及權限，可以讓他們放手去做他們最在行的事，將其帶到“公司屬於員工”的最高境地。戴爾發現，這種方式為公司帶來的成就，超過其他任何方法。 營造良好的對話環境
營造良好的對話環境是戴爾公司成功的一個重要方麵。彼得·德魯克認為：“一個企業所能依賴的隻有企業精神。良好的企業精神是企業強大的支撐，可以‘使尋常人做不尋常的事’。事實證明，要建立一個成功的企業，企業的高層領導者應力爭使員工有一種主人翁精神，並且對相互之間的問題和目標有所了解；應使員工們感到他們有機會接觸高層管理人員。為此，營造一個良好的對話環境是企業成功的保障。”
在戴爾開放的企業文化中，大家可以盡情采取直接的渠道，得到所需的信息。電子郵件穿梭在傳統的“等級”路線中的情況，在整個組織中隨處可見。一旦有人覺得隻因為他是副總裁，就應該隻跟其他副總裁講話，戴爾便會糾正這樣的想法，因為戴爾清楚過度僵化的等級製度會限製信息的流通。
同樣的道理也可以套在過度僵化的商業程序中。在許多組織裏，管理的程序已經深刻在每一個員工的心中，可能會創造出永久的官僚製度。戴爾意識到：“程序應該有助於商業的發展，而不是產生牽製的效果。我們告訴所有員工，隻要他們想到改進營運的更好程序或解決辦法，而且所有相關單位都同意的話，便可以進行修改。”這就是戴爾企業開放文化的很好體現，因為他認識到了企業文化的開放對公司發展的重要性。他相信隻有開放的文化才更可以發揮員工的積極性，才能吸取新知識，接受到最新的信息。
毋庸置疑，信息在成形的最原始階段，並不是以很明確清楚的完整麵貌呈現，所以公司必須鼓勵信息在各階層自由流通。如果戴爾發現異狀，便會立刻詢問任何一個可能知道事情緣由的人。反之亦然，任何員工有問題時，都會知道公司希望他能把問題提出來，通過電子郵件或在會議中提出都可以。