本書的基本假設是一個令人震驚的事實：在任何一家公司中，近40%的業務毫無利潤可言；20%~30%的業務利潤較高，足以創造公司財務報表中的所有收益，並可交叉補貼公司損失；剩餘業務則利潤微薄。
我首次發現這一事實是在20年前，當時，我任職於一家知名的生產實驗室設備的企業。自此，在從事研究工作以及為醫療供給、電信、鋼鐵等不同行業的龍頭企業提供谘詢服務時，我發現了相同的利潤構成模式。這些企業絕非名不見經傳的小公司，而是商界數一數二的佼佼者。
在這些項目中，我創建了一套係統性程序，用於分析公司的利潤率，並開發出了多個“利潤杠杆”，幫助虧損業務扭虧為盈，幫助已經贏利的業務“邁上新台階”。
市場正在轉型
這項工作存在兩個令人困惑的謎題：為什麼當今各行各業中有這麼多公司都存在隱性不贏利這一問題？為什麼經理人很難抓住這個大好機遇一展身手？
在與多位富有遠見卓識的經理人探討這兩個謎題時，謎底最終浮出水麵。其實，引發這兩個謎題的根本原因就是，當今企業正在經曆一場重大的曆史轉型期：由此前的大眾市場時代向一個全新的商業時代—精準市場時代（下文將作詳細闡述）過渡。問題的根源就在於，公司中大部分的管理程序和控製信息均於此前的大眾市場時代製定，時至今日，老一套的做法顯然已經過時。
這是造成各行各業隱性不贏利問題的原因所在。它意味著，今天有執行力的經理人不僅需要理解如何從這個巨大的新機遇中贏利，而且還需要認識到阻力的源頭所在，並且善於管理富於建設性的典型變革。
一本利潤率管理的行動指南
幾年前，哈佛商學院《實戰新知》電子刊物編輯肖恩·西爾韋索恩建議我圍繞這一課題開設一個月度專欄。4年時間裏，我就這些話題寫了一係列專欄文章。
我還記得當時完成第一篇專欄文章《誰在管理公司的利潤率？》時的情景，這篇文章構成了本書第1章的基石。《實戰新知》的讀者群包括全球各地成千上萬名經理人，而這篇專欄文章的命題卻是：在大部分公司中，沒有人能夠有效管理公司的利潤率。周一早上，專欄文章在互聯網上發表，我屏住呼吸，緊張地等待著讀者的反應。
讀者的反應可謂即時而果斷。我的信箱裏收到了幾十封經理人發來的電子郵件，他們在信中均對我的結論表示讚同。
我就利潤率管理寫了近50篇專欄。每一篇文章中，我都會解釋，如何以一種務實的實踐做法，係統地改善核心業務流程。我對專欄文章的定位是：提供抗衝擊性行動指南，可在網上快速閱讀，文字簡潔，不拖泥帶水，在大部分文章結尾處提供一份非常精準的行動列表。
我的大部分專欄文章都被其他出版物廣泛轉載。很多文章成了大學課程和培訓方案的教材。每一篇專欄文章都會有上萬名經理人閱讀，每一篇專欄文章都經受住了上萬名經理人的實踐檢驗。到目前為止，沒有人對我的結論和建議提出過任何異議。
很多經理人請我將《實戰新知》的專欄文章以及我的部分其他作品彙編為一本書。你手中的這本書便是應這些請求創作而成的。
在本書中，我保持了一貫的風格，將所有章節分為4部分：
以思考創利潤
以銷售創利潤
以運營創利潤
以領導創利潤
跨國公司或5人小店都適用
本書的主旨是，如何在不啟動新的高成本方案的情況下，利用現有業務創造更大的利潤。書中各章將告訴你，如何係統地改善公司運營，贏得最佳客戶，培養經理人的能力，通過縝密、有效的管理確保公司的未來發展。這些改進措施不用花什麼錢；事實上，幾乎所有的改進措施一經執行即可創造利潤和現金流。
無論是一家全球性企業集團，還是當地一家隻有5名員工的小店，本書都可作為所有經理人的行動手冊。無論業務規模是大是小，本書都將指引你們令公司充分發揮自身的潛能。
在每一章結尾處，我開設了一個“獲利的秘訣在這裏”版塊，這個版塊突出強調該章內容的關鍵點，並建議應如何將這些要點付諸實踐。我在麻省理工學院授課時，每一堂課我都會這樣總結，以幫助我的學生加強理解，融會貫通。很多學生都說，這是我的教學工作中最有價值的部分之一。有幾名學生告訴我，他們把我的這些指南打印了出來，以便隨時參考。