孫子認為，一場戰爭能否取得最終的勝利，除了要看是否師出有名，就要看將帥的指揮能力了。而曆史上的諸多戰役，由於選將出現失誤而導致戰爭失敗的戰例也屢見不鮮。可見，人才（尤其是將帥之才）對於戰爭的結果，確實起到舉足輕重的作用。那麼，在現代的社會中，我們又該如何用人，才能在激烈的競爭中使自己立於不敗之地呢？孫子給我們提出的忠告是——用人一定要明智點。
“原文”卒善而養之，是謂勝敵而益強。
“大意”對俘虜過來的士卒要給予善待和使用，這就是所謂的戰勝敵人而使自己愈加強大。
孫子主張對待俘虜要如同對待自己的士卒一樣，這不僅體現了一種人道主義觀，也表明了其對人才的重視。在現代商戰中，人才的爭奪日趨白熱化，為了在競爭中立於不敗之地，有時為了人才甚至可以收購其所在企業。
1984年成立的思科（Cisco）係統公司是一家標準矽穀模式的高科技公司，對IT產業有所了解的人都會知道，思科公司是全球最大的網絡解決方案供應商之一。
現任思科主席兼CEO約翰·錢伯斯1991年被聘為思科全球運作高級副總裁，當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。但到了2000年思科在世界50多個國家已擁有29000多名員工，2004財政年度總收入達到300億美元。
思科能取得這樣的輝煌成就，其中原因很多，但其與眾不同的購並人才策略起了最大的作用。作為一家新興高科技公司，思科並沒有像其他傳統企業一樣耗費巨資建立自己的研發隊伍，而是把整個矽穀當作自己的實驗室，收購麵向未來的新技術和開發人員，以填補自己未來產品框架裏的空白。一般來說，思科差不多能夠在三年內平衡收購成本，因此那些在未來6～12個月有非常好的科技產品的小型創業公司是思科理想的收購目標。美林全球證券研究部門認為：思科通過收購獲得外部研發資源，縮短了關鍵產品從研發到投放市場的時間，並最大程度地降低了與研發失敗相關的費用。
思科公司通過大規模的收購實現快速的發展。例如，思科在一年時間內收購的公司曾多達65個，因此，思科稱自己為一個NewWorld。收購可以實現公司的快速增長，但是失敗的收購也會讓公司慢慢衰敗，甚至消亡。錢伯斯曾經做過王安電腦公司的總裁，由於王安公司的失敗導致公司大量裁人，經他之手裁掉的人多達千人，這是他在職業生涯中最不願意看到的，也最不能忘懷的經曆，促使他在以後的職業生涯中非常注重避免企業的不良經營導致的裁員。
錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考察該企業的技術因素，還有一點是看能否消化吸收這個公司，其中最重要的一點是這個公司的文化與思科有多大差異。所以每次收購，錢伯斯都要帶領一個“文化考察團”——由人力資源部成員參與的收購班子。經過許多次收購，思科的文化也漸漸發生融合，形成了今天兼收並蓄的文化特色，但是始終堅持一個核心的價值觀是以客戶為中心。思科曾經因為某個客戶需要一種技術而去收購了掌握那種技術的一家公司。買公司不稀奇，買完之後讓這個公司變成思科的一分子，並能保留買過來的公司的技術和人才，這才是快速成功的一個條件。
思科設有一個專門機構，對收購公司進行大量的定量分析。他們的兼並小組帶著一些目標進行特別廣泛的評估。除了工程師檢查技術，財務人員核對賬簿外，更重要的是，思科公司的小組還檢查人才情況和管理質量，如果思科公司購買的話。因為思科收購一個公司既看它的技術，更看創造技術的那些人才。
思科公司在並購後還有一個更重要的工作要做，那就是消化人才。錢伯斯認為，並購主要是為了人才。他說：“我們衡量一次並購是否成功的標準是：首先是收購公司員工的續留率，其次是新產品的開發，最後才是投資的回報率。”為了在並購後消化增加的人員，錢伯斯選擇了隻吃“窩邊草”的策略。公司不收購矽穀以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。
對於想要收購的“獵物”，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中，還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工，他以此來判斷該公司企業文化是否與Cisco兼容。這種考察一般為6～12個月。有一次公思科想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。還有一次思科公司的收購竟因三個人員的安置問題而擱淺。“購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果隻約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高。”