電影《變形金剛》裏汽車可以瞬間變成機器人，看過的觀眾一定對其鬼斧神工的動畫繪製和極富創意的編劇感到不可思議。筆者也深深陶醉在變形金剛的世界裏，恨不得生活中就有一個實時待命汽車人。當特力屋大陸地區總經理顧憶華說他們在大陸的策略就像變形金剛時，馬上引起了筆者的注意，也讓筆者再次感受到這些聰穎過人的CEO的無限創意。
那麼，特力屋和變形金剛有何關係呢？這要先從特力屋的故事說起。
特力屋於2004年進入中國大陸。初期幾年，特力屋依照過去傳統模式，一直在各地尋找占地5000平方米、樓高3層的地點，因為特力屋居家商品多，需要一個大型賣場才能陳列。而且根據燈塔理論，特力屋又要在上海、北京這樣的一線城市選址，特殊賣場結構加上一線城市的限製，使特力屋選擇的店麵地點並不理想，業績自然也不如預期。這個階段的挫敗經驗持續了3年多，特力屋始終不明白策略哪裏出了問題。
直到上海浦東的正大廣場找到特力屋，開出的條件是隻有2000平方米，這和特力屋的主流策略完全不同——2000平方米要怎樣選擇商品？重要的是正大廣場位於甲級商圈，租金成本較高，這個地點適合特力屋的消費群體嗎？經過內部激烈的討論，特力屋決定進軍CBD商務圈。2007年10月是一個重要的分水嶺，因為這個史無前例的決定讓特力屋正大廣場店一年內就開始贏利，而從這個案例，特力屋才終於知道過去的策略錯在哪裏。
顧憶華說，在其他國家，特力屋的買方就是屋主，中間商較少，因此消費者會願意專程開車到一小時外的地點去購買家居裝潢用品；可是在中國，買方往往不是屋主，很多是承包商，他們自己有采購的係統，而不會花一小時開車專程去賣場購買。也就是說，特力屋過去開的是“目的型賣場”，但正大廣場店則是“購物型賣場”，將賣場搬到距離屋主較近的百貨商圈內，當屋主逛街時，就很容易成為買方。2009年，特力屋決定大舉進軍百貨公司，讓屋主成為真正的買方。而策略變革的背後是一個創新的、改裝的賣場，而這個創新改裝的模塊就等於是變形金剛的理念。變形金剛本來應該是一個汽車或者某種專業機械，就像特力屋專攻家居裝潢的賣場業務一樣，但在不同時間、不同事件，這個汽車會變成一個變形金剛人，以應變當時情況，如同特力屋進入CBD商務圈，馬上縮小變形為另一種模塊，以順應城市消費群體和百貨廣場的消費習慣。
聰明的讀者有沒有發現，電影《變形金剛》裏，每一個變形金剛都具有獨一無二的改裝體，而特力屋的渠道策略也是這樣。顧憶華說，未來他們會根據不同商圈，包括一級商圈、開發型商圈、小區型商圈等，去變化他們的賣場模塊。“不一定是2000平方米，1000甚至500平方米，隻要符合該商圈消費群體特色，我們就改裝麵積適應它，就像變形金剛一樣。”
顧憶華說：“我們一直在整理中國渠道策略藍圖，2009年是第五年，我隻能說還在調整中。我們定位在零售整合業務上，不隻是一個直營店的概念。市場變化多端，所以我們要像螃蟹一樣有靈活的多腳肢體，中心是螃蟹的生命，它運載必需的團隊人才、管理策略，但在中國各城市的網點，就像多腳肢體一樣，有些腳較肥像鉗肢，有些細小的毛肢，每一種都要適應當地的消費文化，如成都店，因為市場定位成功，整體營收比上海還要高。”
變形金剛戰略不見得可以運用在各種產業上，特力屋本身是一個整合家居品牌的大型賣場，因此“整合零售管理”和“適應商圈消費者市場”是其主核心。即使和特力屋屬同一類型的宜家（IKEA），其模塊也不盡相同。宜家是上下遊整合的廠商，自己有設計研發和生產工廠，因此適合的市場渠道和特力屋有所差別。
想成為變形金剛嗎？先想好自身市場力和管理力的特色（新渠道六力原則）！