但不管評價結果如何，格力的新規則能夠推行下去，就證明了它是成功的。格力的各種新規則之所以執行下去，有一個很大的原因，這就是董明珠提出的“正和博弈”理論。“博弈”通俗說就是下棋，你走一步，我走一步，你想吃掉我，我也想吃掉你，但在營銷中，正和博弈亦稱為合作博弈，是指博弈雙方的利益都有所增加，努力通過相互合作把外部市場做大而取得共同利益的增長，做到廠商同盟，互利互惠，一陣兩頭利。“正和博弈”的反麵就是“零和遊戲”。零和遊戲是指一項遊戲中，遊戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，遊戲的總成績永遠是零。零和原理之所以廣受關注，是因為勝利者的光榮後麵往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。在經濟高速增長的年代裏，全球一體化以及日益嚴重的環境汙染，零和遊戲觀念正逐步被雙贏觀念所取代。人們開始認識到利己不一定要建立在損人的基礎上，通過有效合作皆大歡喜的結局是可以實現的。但從零和遊戲走向雙贏，要求各方麵要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想著占別人的小便宜，要遵守遊戲規則，否則雙贏的局麵就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。從董明珠的營銷事例中我們發現，她采取的恰恰就是雙贏的策略，這就是為什麼她能夠讓對方接受她的新遊戲規則的原因。“正和博弈”的內涵實際上就是“誠信”“公平”“共贏”，這三者缺少了任一個，都不能實現真正的“正和”。正是因為有了這種誠信、公平的作風，董明珠被人評價為“走過的路不長草”時，也被這些人由衷地佩服著。正和博弈的首要任務是尋找誌同道合者。企業與企業之間，能不能合作最基本的應該是彼此之間能否達成一個共識，而這個共識的存在是需要前提的，比如說彼此間的經營理念和價值觀是否相同，如果經營理念和價值觀都不同，那就很難談得上合作。正因為如此，格力在經銷商的選擇上非常苛刻，也非常強勢。即使是自己一手培養起來的大戶，一旦其理念和價值觀違反了格力的共贏標準，格力也會毫不猶豫地將之開除。“不付款不發貨”，成了董明珠獨創的一條遊戲規則，在此之前，商場上的做法正好相反——先發貨後付款。很多人認為格力的成功首先得益於董明珠敢於推翻原有的規則，製定一種新的規則。即使是在廣告宣傳上，董明珠也堅持她“正和博弈”的理論。有一段時間，董明珠肩負起了公司的廣告部門，在她負責廣告部門之前，公司每年的廣告費用支出不但龐大，而且還出現了財務混亂，廣告效果不好的現象。追究其原因，無非是廣告行業盛行的各種潛規則，導致了某些為了私人利益，而犧牲了公司利益的緣故。鑒於此，董明珠再和廣告商談判的時候，堅決拒絕回扣等現象出現。那些希望通過回扣等手段得到項目的廣告商，無一不被董明珠拒之門外。就像當初董明珠相信自己總能找到規規矩矩的經銷商一樣，她也能夠找到和她一樣按原則做事的廣告商。
1996年，她還真的找到了這樣的一家廣告公司。這是一家北京的廣告公司，老板很年輕，他有個特點，就是有話說在明處，這一點無疑很對董明珠的胃口。每次談判，他都會講清楚，這次我要賺你格力電器幾個百分點，除去各種費用，一共賺你幾萬塊錢，為什麼要賺你的錢？我的職工要吃飯，公司要有利潤。能夠碰到這樣的廣告公司，董明珠無疑是找到了知音的感覺，她向對方保證，在你合理的服務費裏麵，不要考慮什麼額外的回扣，所謂的羊毛出在羊身上這句話，不要在我們格力使用這個方法，我們沒有這個習慣。隻要你處處為我們企業著想，用最少的錢做出最好的廣告效果，我們一定保證你們合理的利潤，格力電器廣告款一定及時到位。因為這種簡單和純粹，雙方合作得非常完美。一旦認清了“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人”，要實現正和，就必須做到“我覺得大家都應該像維護自己的利益一樣來維護對方的利益”。如果不能維護對方的利益，彼此之間的合作也就無從談起。廠家有廠家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。因此，格力的贏利模式被定義為“隻有經銷格力賺錢，才能長治久安”。從某種意義上來說，“正和博弈”的原則間接衍生為後來格力股份製區域銷售公司的“三個代表”——代表經銷商的利益，代表消費者的利益，代表廠家的利益。隻要誰敢逾越雷池半步，董明珠就翻臉不認人。對於不遵守遊戲規則的經銷商，董明珠絕不手軟，甚至不惜動用法律武器。
1999年，山西一位經銷商給格力的一張100萬的彙票少了一個字，格力派人拿著彙票找到這位經銷商時，這位經銷商卻把彙票給搶走了。董明珠想都沒想，把這位經銷商告上法庭。懾於法律的威嚴，這位經銷商向格力賠禮道歉，補齊了貨款。不光是對外堅持誠心公平的原則，就是對內，董明珠也同樣堅持她所製定的原則，正是在好的帶領下，格力電器的員工產生了一股凝聚力，如果沒有這股凝聚力，格力能否爆發出其潛在的力量，也不好說。很多企業也有優秀的企業製度營銷模式，甚至在技術上也處於行業領先的地位，可由於企業領導者不能以身作則，帶頭遵守企業的規章製度，以致上行下效，最後導致企業的崩潰，這種狀況在企業中並不少見。一個企業的領導者，通常敢於打破原有的遊戲規則，進行企業的自我創新和自我跨越。當然，破壞行業的遊戲規則，並不意味著一定能夠建立起新的規則。但要想建立新的遊戲規則，自己掌握主動權，就必須對原有的遊戲進行顛覆性的破壞，這個先後秩序也必須是要遵守的。在此以神舟筆記本電腦為例，表明敢於顛覆遊戲規則的企業，是能夠創造出屬於自己的市場的。綜觀2003年以來的筆記本電腦市場，從神舟筆記本電腦2003年上市以來，原有的市場競爭秩序就被打破了，一嘲本本”的平價革命掀起了。“5980，筆記本電腦提回家”的口號，使消費者第一次認識到了筆記本電腦的價值。神舟筆記本電腦每一款產品的價格，相比其他的品牌同配置的筆記本要便宜數千元以上。針對神舟電腦的低價策略，國內外很多廠家也不得不相繼跟進降價，價格競爭一舉揭開了筆記本電腦的神秘麵紗，打破了筆記本電腦的暴利空間，使整個筆記本電腦行業邁進了新的發展時期，神舟電腦利用自己的研發、渠道、成本控製等方麵的優勢，一舉確立了自己的市場地位。 筆記本屬於高科技產品，維修技術十分複雜，一般人難以掌握，很多用戶為筆記本電腦的維修問題而等待長達數月的時間，購買筆記本電腦的消費者也會因此更多地考慮售後服務等因素。
2003年10月，神舟筆記本電腦再次打破行業規則，鄭重申明，筆記本服務零等待，承諾任何一款神舟筆記本電腦在購買之日起一年內出現品質問題，可以立即無條件更換，售後服務給廠商構成了巨大的成本，與國外的廠商不保修水貨、提高服務門檻相比，神舟電腦一年包換的高品質服務，吸引了眾多電腦消費者的眼球和注意力。這與董明珠所提出的“整機6年免費保修”的服務戰略有著異曲同工之妙。雖然董明珠不能夠完全改變整個空調行業的競爭環境，但是她獨具一格的新競爭規則，仍然對整個行業造成了強烈的衝擊。一個企業要想成為新遊戲規則的製定者，就必須具備創新思維。實際上，董明珠的創新不單表現在“先款後貨”的銷售規則，還表現在新營銷模式的建立上麵。正是由於董明珠身上所具有的質疑一切的勇氣，使得格力敢於打破舊有的渠道規則，從而創造了一個全新的渠道銷售模式。應該說，董明珠是商業遊戲規則的一個製定者與遵守著。她是屬於“有建設性的破壞”類型，而不僅僅是簡單的破壞。當然，格力能夠有今天的成就，並非僅僅因為董明珠製定了一套遊戲規則，而是因為她在不斷地製定新的遊戲規則的同時，還堅守誠信經營原則，使得這套規則變得更加穩定和堅實。顛覆舊的不合理的遊戲規則，製定新的科學的遊戲規則，再破壞，再製定，一次又一次地否定自己和挑戰自己，這是董明珠能夠帶領格力走向成功的根本途徑。
三、做企業就是做人
企業文化是企業的靈魂，毫無疑問，沒有自身獨特文化的企業是沒有精神支柱的企業，而沒有精神支柱的企業是無法走得更遠，創造更多的物質財富和精神財富，以及承擔更多的社會責任的。每個企業都有自己的文化，格力的文化就是緊緊圍繞著“實”的核心。格力獨特的經營思想和理念就是不追求概念、表麵的東西，而是追求務實的精神。企業的成長，是涉及到多種因素的。但不乏最重要的一個因素，做企業，就是做人。一個企業的經營理念、管理風格，往往能夠反映出企業領導的做人風格。一個人要想去創業，要想獲得創業成功，他首先需要的不是技能，而是學會如何做人。當一些成功的商人或者企業家出現在媒體中時，大部分的商人或者企業家，必須具備一些特殊的才能和天賦。不是一般人就能成為成功的商人和企業家的。無論是管理還是被管理，其對象顯然都是人。也就是說，人決定和影響了企業的發展。企業的壯大，與做人有著密不可分的淵源。好的人能做出好的企業。
蒙牛的牛根生，海爾的張瑞敏，搜狐的張朝陽，阿裏巴巴的馬雲等等，都是成功的企業家，他們之所以能夠取得那麼大的成功，是因為他們不僅會做事，更會做人。好的領導影響著好的員工，好的員工影響著好的企業，好的企業帶動領導好好發展企業，這就像食物鏈一樣，缺一不可。格力選擇員工，首先就是要忠誠，這就是對做人的要求。而這一要求，恰恰是朱江洪及董明珠從自身出發得到的經驗。董明珠做業務員時，安徽的經濟發展明顯落後於江蘇，消費水平也不高。可就在這種背景下，董明珠僅僅用了一年就把安徽做成了格力最好的市場，而江蘇市場雖然也有業務員在負責，卻是慘淡經營，格力空調在江蘇仍然是默默無聞。朱江洪從大局考慮，決定讓董明珠在負責安徽市場的同時，去開拓江蘇市場，以打開格力空調在當地的困境，董明珠接到這一任命時，頗為猶豫。首先，安徽市場還有很大的潛力可挖，而且，她打開安徽市場也不是一件容易的事，並且已經跟安徽市場的經銷商有了感情。再說，讓她同時負責安徽市場和江蘇市場，她的精力有限，難以兩麵顧全。其次，從同事這方麵來說，她如果接受了江蘇市場，對同事也會造成相當的傷害。不管怎麼說，江蘇的市場再差，當時一年也有300萬的銷售額，按照公司1%的提成製度，她這一接手，就是搶了別人一年3萬元的收入。她雖然性格外向、堅強，但畢竟也有中庸傳統的一麵，沒法麵對因為自己強而令同事丟飯碗的事實，這會使她受到很大的精神壓力。可是，從公司的角度來說，她又必須義不容辭地去承擔這個責任。因為當時格力空調在江蘇的銷售非常的不好，那一年，格力在安徽的銷售額達到了1200多萬，而江蘇卻隻有300多萬。可以說，格力空調根本就沒有打入江蘇市常江蘇可是一塊富饒之地，如此的銷售額，實在可惜。想來想去，為了公司的利益，董明珠接受了領導的安排，不過，她也折中了一下，那就是隻接手南京市場，江蘇其他地區還是留給其他的同事，這樣也能給同事一個機會。經過董明珠的努力，格力在南京市場迅速打出了名氣。
有一句俗話說，一個企業能夠走多遠，關鍵要看企業領頭人的誌向有多高。在銷售界裏，董明珠就是具有戰略眼光和誠信的一個人。她認為，作為一家企業的負責人的所謂戰略眼光，應該對行業發展和市場需求看得更遠，要規劃好公司的技術和公司產品研發方向，抓緊產品換代時機，看到市場爆發潛力，搶占技術和市場的製高點；人才是基礎，企業核心競爭力的積累，離不開人才的發揮。因此，企業通過整合公司和外部各方麵資源優勢，打造核心競爭力，就能夠使企業保持不斷創新的能力，從而讓企業能夠具有領先他人和行業的技術、品牌、營銷、文化等。如果董明珠像很多人想的那樣，為了自己的利益，牢牢守住安徽市場不放，可能到今天她仍然隻是一個業務員。董明珠常說，“做企業如同做人”，做市場就是做人，仔細想想，我們企業與客戶之間有著共同的目標。因為目標一致，所有的問題都是可以溝通的。也因此，雙方之間可以建立起最誠信的互相信任關係，使雙方都能在合作中得到贏利，以達到雙贏的目的。董明珠反複堅持格力提出的三個利益：消費者的利益，經銷商的利益，以及廠家自身的利益。說到國美，董明珠永遠不讚同惡性的、沒有利潤隻有量的增長，她認為企業的商道就是大家做好一件事，並從中獲得應有的利益。於是，董明珠對工業精神那般的熱忱：“工業精神就是吃虧精神”。一個從美的出來的營銷人對“做事與做人”持著這樣的觀點：產品製造就是老實做事，叫賣炒作就是做人，做概念。他認為，在家電企業，做事的人永遠做不過做人的人，這就是為什麼在一般性的企業，做市場和做營銷的工種驕傲感總是高過車間製造的人。對於這個在家電業普遍流行的“做事與做人”的觀點的把持，董明珠非常地不認同，“如果做事的人做不過做人的人，那這個社會還有希望嗎？”的確，一個人怎樣做人，將影響著怎樣去做企業。
盡管企業是一種法人，而人是自然人，但是，在經商、貿易過程中，企業與企業之間的關係，是人與人之間的關係的反映。善於做人的人，在商場上同樣能夠遊刃有餘得心應手，更重要的是能夠得到各界人士的尊敬和認可。而不善於做人的人，盡管在商場上興許能左右逢源，八麵玲瓏，但到最後往往會付出很大的代價。這真是應了那句話：做好人自然能做好事。做真人難，做有原則的真人更難。企業如同人一樣，遇事遇挑戰都會有動搖，而董明珠卻能堅持自己，在快速發展的過程中，格力和其他家電企業所遭遇的營銷環境無二，而格力卻能堅持自己的原則，堅持不打價格戰，堅持自己的絕不向強勢經銷商妥協，堅持格力的正和博弈。“麵對市場這盤棋，應該如何在一個必須力求走和的棋局裏，以步步高招實現正和博弈——不是相克而是雙贏。”董明珠說，為什麼珠三角的家電企業很多不能基業長青？因為他們想到的隻是賺錢，想到的是名利和眼前的利益。董明珠認為，一時的機會主義或許能獲得暫時的成功，但格力想獲得的是持續長久的成功。要先舍才會有得，董明珠舍掉了自身的利益，可她卻得到了更大的舞台。如果她不是舍棄自身的利益，在格力員工“集體辭職”後依然接受了經營部部長這個爛攤子，她就不會有更大的舞台。當初，任經營部部長之前，挖走格力大批業務骨幹的公司老板點名要董明珠，並開出了優厚的條件。如果董明珠看重了眼前的利益而放棄了格力，那麼也許就沒有今天的格力與今天的董明珠。