我向團隊成員強調，如果業務做得好，將從公司獲得所有所需的資金。其實資金從不會短缺，短缺的是回報。如果你能夠實現高回報，資金會追著你跑。
有很多機會來重新分配資源，或創造短缺機會獲得較高收益。你也許有一家陳舊的工廠，或在缺乏回報的領域投資。我以前的一家公司曾經擁有一家大型工廠，毫無競爭力，但是公司不斷投入資金，沒有升級新技術。我們停止這些投資，並將資金用於購買新技術；沒用多久，工廠使用了一流的技術，實行了更好的周轉時間、較少的浪費、較低的成本，以及推廣新產品更得力。換而言之，我們使用投入到沒有回報的資金，建設了一家新工廠。
資金之外
很多人認為重新分配的隻有資金。雖然資金很重要，人才和思維也需要重新分配。無論你相信與否，後兩者的影響更大。
不能正確組織員工的企業最有可能需要“硬重組”，例如資產剝離或資產整改。人員調整很難，但這也是需要重視的原因。將你最優秀的經理、研究員、銷售人員從低增長或虧損業務轉移到高增長和盈利部門，是業務負責人最有效的杠杆之一。
實現動態重新分配過程中會遇到眾多問題。即使通讀所有的管理書籍也不夠用。企業文化和公司政治可以成為障礙；公司的惰性也能成為障礙。公司經理可能像公司一樣不願意改變，對工作重點的誤解可能揮之不去，即使新的重點已經非常清楚。你的業務模式可能是錯誤的，這意味著你的流程是錯的，你做出正確決定的能力也嚴重受挫。
一個“決策周”轉移一批資源
要確保公司不斷從薄弱區域向有前途的區域重新調配資源，你需要係統化的運營方法。大多數公司都有定期會議和業績評估會，但是大多數時間用於回顧過去：上個季度的表現如何？去年的表現如何？我認為，需要一種實施運營機製，以實時的方式重新分配資源，教育你的企業，灌輸核心能力。
次，每次都很認真執行：實際做出的決策以實時方式進行。向我直接彙報的我認為有用的一種運營機製稱作為“業務決策周”。[3] 我們每年進行十管理團隊必須參加會議。出於保密原因，有些會議對參與人數有限製，但是其他會議要求大量經理列席參加。會議討論很激烈，列席參加也是一種很好的學習過程。
我不會在“業務決策周”之外開會討論需要資金審批的項目。同樣，我不會單獨開會討論需要研發新項目的資源問題。召開一次性會議，進行一次性決策將浪費大量時間，這也不符合開發係統的目的，所有的關鍵人員必須參加會議，參與討論問題。
業務決策周迫使我的管理團隊拓寬思路考慮問題。哪些是我們應該關注的最大機遇？我們需要哪些能力才能把握這些機遇？我們的員工在哪些領域浪費時間？現在他們應該在哪些領域多花些時間？半年後應該關注哪些領域？我們試圖讓管理層花時間集中關注有增長潛力的領域，而不是集中解決緊急出現的問題，或集中關注增長潛力過低的領域。
我經常將“業務決策周”比作電腦的處理器：通過軟件灌輸知識。通過知識的不斷積累，業務決策周的效率越來越高，並提升組織應對未來挑戰的能力。
“業務決策周”幫助我提升目前業務，例如，通過重新思考重組流程，幫助我們理解重大資金項目涉及的成本和風險。我們討論一開始的目的就是建立共同的思路和指標，讓業務單元的負責人充分理解公司的工程資源應用到哪些領域。會議逐月開下去，討論也越來越深入。我們重點討論如何重新分配這些資源，加速關鍵目標的實施，以及未來急需哪些能力。目前我們集中在最大的項目上：在全球範圍內建立新廠。這是一個巨大的工程，沒有“業務決策周”建立起來的處理器和軟件，我們將無法做好準備。
本文的評論來自兩位專家的訪談，他們是麥肯錫倫敦分公司的資深董事Stephen Hall先生和悉尼商學院教授、加州伯克萊商業創新學院資深研究員、麥肯錫外部顧問Dan Lovallo先生。
麥肯錫公司版權所有（c）2012年。未經許可，不得做任何形式的轉載和出版。本文經麥肯錫中國公司授權出版。
聆聽雇員心聲：破除官僚主義”M—Prize獲獎者
由麥肯錫、管理創新交流 (MIX)設計師加裏·哈默爾（Gary Hamel）和《哈佛商業評論》三方共同舉辦的“破除官僚主義”大賽中，共有七篇征文脫穎而出，贏得大獎。通過這些文章，人們看到了企業高管關於如何以開放而現實的方式來提升員工參與度的思考。