·今日茶點
很多管理者簡單地將前景看作是預測，比如預期目標是多少，利潤是多少，營業額是多少。這使戰略的製定進入了誤區：目標隻是戰略實施後所要達到的結果，而製定戰略的本質任務是規劃公司的未來發展，並不是對未來發展結果的主觀估計。
管理者不是占卜大師，不要幼稚地期望通過製定戰略來確定未來發展的圖景，管理者應該在製定戰略的過程中，認真思考戰略規劃作為一種思想與企業經營之間的關係。
走過60多年發展曆程的彪馬（PUMA）公司，已成為全球最大的運動鞋、服飾及用品製造商之一。其實，它的發展並非一帆風順，也遭遇過瀕臨倒閉的生存危機。而轉危為安的原因則是彪馬采用明確的戰略思想來指導企業發展。
為了成功實施全球市場戰略，彪馬采用的指導思想是，從全球的視角看待市場開發。為真正落實這一戰略意圖，公司CEO（chief?executive?officer首席執行官）首先要作出表率。他在接受采訪時說：“作為公司CEO，必須要有靈活的頭腦和開放的思想，需要利用一切機會去了解各國不同的風土人情，以更好地開闊視野，適應多元化的文化背景和完善自己的做法。這樣，當機會來臨時，你才能抓住它。”
目前，中國市場在彪馬全球市場中具有舉足輕重的地位，彪馬為此還提出了具體的發展目標：銷售網點從700個發展到1200個，到2008年發展到1600多個；增長率在2006年達到100%，2007年達到50%，2008年預期達到40%；3年內躋身中國市場前三強。彪馬董事會主席約亨·蔡茨說：“我們將不斷加大對中國市場的投入，以抓住中國難得的市場發展機會。”
自1993年以來，彪馬獲得了長足發展，其中對品牌內涵、產品研發和渠道發展理念進行重新定位發揮了重要作用。在品牌方麵，彪馬將體育運動當作一種生活態度，始終貫徹“運動生活”理念，將運動、休閑和時尚元素融入品牌中，同時繼承了很多傳統元素，最終形成以傳統、體育運動、科技創新和嶄新設計為基礎的品牌理念。
在產品方麵，彪馬以“運動生活”為宗旨，將體育運動、生活潮流和時尚元素融入產品中。除足球運動用品、跑道用品、瘦身運動用品等核心產品線外，還開發了高爾夫係列、摩托車係列、泳裝係列、帆船運動係列、城市活力係列等新產品線。在產品結構上，已形成鞋類、服裝、飾品三大類，2006年它們分別占彪馬公司總銷售額的59.9%、33.6%、6.5%。
彪馬現在已在全球40多個國家采用外包方式進行產品生產，目前，中國是彪馬全球最大的生產基地。為使產品不失個性，“我們現在主要像教練，而不是運動員”。“給研發人員足夠的創作空間，讓他們在設計上更自由，因為我們的宗旨是革新。但我們也要確保他們能夠執行好，以達到我們的預期目標。不過，我們的產品是為那些樂意去做一些新嚐試的消費群體設計的。”約亨·蔡茨說。
渠道方麵，彪馬在全球80多個國家建立了龐大的銷售網絡，包括體育用品店、百貨公司和專賣店。現在，彪馬加大在批發、零售領域的合作，建立子公司，並在全球采取兼並策略，以建立新的合資公司，發展新的合作夥伴。對不同類型和風格的產品，彪馬采取不同的銷售渠道，以確保自己可以進行多元化的產品拓展。
戰略並不能掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的，未來是難以預見的。戰略規劃之所以重要，正因為我們不能預見未來，而通過戰略為未來各種變化做好充足準備。
需要注意的是，我們發現在影響戰略製定的各種因素中，促進增長的理念影響最大，使戰略製定者忽視了對戰略不利因素的考察和判斷，使組織掉入成長的陷阱之中。
很多管理者在製定戰略的過程中，不知不覺受利潤導向的控製，總是想著如何達到客觀的利潤指標，而忽視了對目標達成過程中各種風險的評估，致使在戰略推行過程中遭遇不利情況時驚慌無措。所以，在製定戰略時，不要隻想著如何獲得利潤，而是要著眼於如何創造出利於目標達成的積極因素。