誰不思考未來，誰就沒有未來！
李嘉誠之所以能夠成為世界級富豪，其財富秘訣自然有多條，但“思考未來”卻是其中十分重要的一條——這可謂字字是金，是很值得企業家們學習和借鑒的“財富”真經。
（1）思考未來才能看清方向，把握商機。
企業家能否引領企業勝利遠航，關鍵在於其是否能夠把握市場發展趨勢，看清前進方向，超前對市場變化的走勢、進程和結果做出正確的判斷，從而趨利避害，搶抓商機，掌握競爭的主動權。而要做到這一點，企業家就要經常思考未來，練就戰略眼光，善於高瞻遠矚，審時度勢，從而“運籌帷幄之中，決勝市場之上”。
李嘉誠正是由於經常思考未來，才在經營中如有神助，屢創奇跡。 比如1967年香港社會不穩定，此時投資者普遍失去信心。香港房價暴跌，但李嘉誠卻憑借過人眼光和開拓魄力，逆向思維，人棄我取，趁機低價大肆收購其他地產商剛開始打樁而又放棄的地盤。
這樣，在20世紀70年代香港樓宇需求大大增加時，他“賺到很多錢”。其實，在李嘉誠幾十年的經營生涯中，這樣的事例很多。從這裏我們不難發現其超人一籌的長遠眼光和把握商機的才能，而這不正是由於經常思考未來的結果嗎？
（2）思考未來才能著眼長遠，樹立品牌。
事實證明，如果一個企業經營者目光短淺，急功近利，那麼，他往往會自覺不自覺地“撈一把，是一把”，而缺少應有的信用和品牌意識，企業也就不可能獲得長遠發展。
“盛極必衰，月盈必虧。”李嘉誠父親在世時，曾與李嘉誠談論過道家的樸素辯證法。執香港塑膠花牛耳的李嘉誠，常會思考這樣的問題：塑膠花的大好年景還會持續多久？
一個顯而易見的現象：塑膠廠遍地開花，塑膠花泛濫成災。據香港政府勞工處注冊登記的數據，塑膠及玩具業廠家，1960年為557家，1968年增加到1，1972年則猛增到3。該行業的就業人員，由1960年占全香港製造業勞工總數的8.4%，增加到1972年的13.2%。據估計，該行業的廠家，有半數以上是塑膠花專業廠和兼營塑膠花的。
長江公司擁有穩固的大客戶，銷路不成問題。可有不少塑膠花廠家銷路不暢。競爭變得日益殘酷，終將對長江公司產生不利影響。
塑膠花業的興旺，除它自身的優點外，迎合了人們趕時髦的心理也是其中的主要因素。曾幾何時，富人窮人，皆以係塑膠褲帶為榮，到後來，漸漸鮮有人問津，人們還是覺得真皮褲帶好。
塑膠花何嚐不是如此，塑膠花就是塑膠花，不可能完全替代有生命的植物花。李嘉誠從海外雜誌上了解到，有的家庭已把塑膠花掃地出門，種植真花。國際塑膠花市場，漸漸向南美等中等發達國家轉移，而這些國家也在利用當地的廉價勞力生產塑膠花。香港的勞務工資與年遞增，勞務密集型產業，非長遠之計。
香港已出現過幾次塑膠花積壓，原因一是生產過濫；二是歐美市場萎縮。雖未造成大災難，更未直接影響長江公司，卻引起李嘉誠高度重視。
李嘉誠決定未雨綢繆。他的未雨綢繆，不是不斷投資，強化塑膠業的競爭能力，而是順其自然，讓其自興自衰。除了那次石油危機出麵解除塑膠原料暴漲危機外，李嘉誠已基本不插手塑膠花事務。他的主要精力，放在締造以地產為龍頭的商業帝國，這是他蘊藏於心多年的抱負。與塑膠花相比，後者顯得更重要。他實現了他的抱負，輿論給他戴上了“超人”的桂冠。
識時務者為俊傑——李嘉誠正是這樣一位商界俊傑。無論李嘉誠的事業發展到如何龐大，獲得的盛譽有幾多，他永遠不會忘記從事塑膠花生產的歲月。是塑膠花把他引入輝煌事業的大門，堅定了他實現遠大抱負的信心，為他贏得了創建偉業的第一桶金，更使他獲得磨煉，積累經驗。
現在不少企業為什麼活不好、長不大、命不長，“各領風騷沒幾天”？為什麼中國企業普遍難以“大贏”？一個很重要的原因就是企業經營者缺少“經常思考未來”的長遠經營意識，常常為了眼前的蠅頭小利，損害企業的信譽。
經常思考未來的企業家，其著眼點不是一時一地的得失，而在於企業的長遠發展，因而往往把誠信作為經商之本，努力打造百年品牌。 比如李嘉誠在做生意時，一直堅守誠信的原則。他說過“有些生意，給多少錢我都不賺……有些生意，已經知道是對人有害，就算社會容許做，我也不做”，“如果單為賺錢而損害名譽，我不做”。有的人把李嘉誠先生的成功僅僅看作是超人智慧的結果，殊不知同時也是恪守誠信的成功。
企業家要堅持努力學習，終身學習，用時代的眼光、全球的眼光和戰略家的眼光來分析和思考問題，並把握時機，“該出手時就出手”。惟有如此，才能把準企業前進的大方向，成為市場競爭的大贏家。
(本章完)