到2008年，京東商城原來主攻的IT數碼類商品利潤微薄，日用百貨的毛利率遠高於3C類產品。體育用品的毛利率在20%～30%之間，淨利率也能達到10%以上。適時轉向利潤更高的日用百貨領域，才能降低單一經營的風險。
1.國美、蘇寧大船難掉頭，京東小船快趕超
早在2000年左右，家電零售巨頭蘇寧、國美就已經開始關注電子商務的發展，但當時電子商務市場處於起步階段，市場環境不成熟。張近東、黃光裕還是把主要精力放在發展實體店上。沒曾想到了2008年，突然冒出來的京東商城開始衝擊蘇寧、國美的業務。
1999年，蘇寧內部“二次創業”時，正好是國內電子商務興起的時候，有些國內的谘詢公司建議張近東發展電子商務——在居民小區擺電腦，派駐網絡人員進行家電銷售。張近東覺得這種模式不靠譜，但他還是對電子商務這種新興模式保持了較高的關注，還先後參觀過8848、新浪網等互聯網公司，新浪網首個電器商城就是蘇寧承辦的。2000年時，張近東受一家谘詢公司鼓動，充滿激情地注冊創建了“中國電器網”，但也未派人細心打理。
對待電子商務，蘇寧一直謹慎而為。張近東當時認為，發展B2C還缺少四大條件：一是沒“路”，網絡覆蓋、網絡帶寬不夠；二是沒“車”，當時大部分家庭沒有電腦；三是“飆車的人太少”，網購習慣沒有形成；四是缺乏“交通規則”，表現在電子商務市場非常混亂（知假買假、不開票等）。
在仔細比較了電子商務和實體店模式的優劣之後，蘇寧覺得電子商務的核心、重點不在前台，即建一個網站，而在後台的整個運營體係，包括采購、價格、物流配送、誠信以及支付係統等。研究過後，蘇寧決定先從實體網絡做起，開店、建物流平台，建立相應的體係。
黃光裕從一開始就隻是把電子商務作為實體店的補充。2003年，國美電器搭建企業網站，當時隻是把它當做一個網絡媒體，發布一些企業信息；2004年，國美正式將其轉型為網上商城；2005年1月1日，國美電器網站進行全麵改版，開通了香港國美網上商店。當時，國美電子商務模式是按照國美原有實體店架構搭建的，一次性在係統中建了43個網站，這43個網站對應國美在全國的43個分部。國美網上商城有11個大類、兩萬多種商品，幾乎囊括了國美實體店麵中的所有產品，並提供了轉賬彙款、在線支付、貨到付款三種支付方式。
雖然在線銷售可以省去高昂的店麵租金、人力資源等費用，整體運營成本比實體店麵大大降低，本來產品價格可以遠遠低於門店價格，但為了避免不必要的衝突，國美網上商城還是采取了與實體店麵產品價格持平，或稍微低於實體店的價格策略。在彩電等大件物品上，其網上商城的促銷、價格策略和店麵一樣，並不具備特別的優勢。
2005年，國美網上商城實現銷售額4.06億元，銷售商品16萬餘件。這一年，京東商城的銷售額是6000萬元，是國美網上商城銷售額的1/6左右。
2005年初，蘇寧終於開始發力電子商務，蘇寧網上商城第一版上線，2006年12月，第二版上線。蘇寧的網上商城采用了總站和分站相結合的方式。總站覆蓋全國，負責所有易於配送的產品銷售；獨立運作的分站21個，覆蓋國內主要的大中城市，主要負責大件產品的銷售。無論是總站還是分站，都和遍布全國的實體店麵一起，共享蘇寧統一的物流和售後服務體係。國美與蘇寧做網上商城的思路幾乎一致。
到了2007年，電子商務浪潮不斷衝擊家電連鎖零售商們。年初，DSG國際集團宣布，英國最大的家用電器零售連鎖店迪克森（Dixons）轉型為純網絡零售商，並將原來的190家Dixons店更名為CurrysDigital。
2007年上半年，國美在收購永樂的基礎上開始內部信息和物流體係建設。先是完成國美和永樂ERP係統並軌，後著力開發包括OA、HER、CRN的信息係統建設，建立功能強大的信息管理平台。國美總部與26個分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP係統連接，商品進、銷、存數據可以時時在線查詢。國美銷售的商品通過ERP係統傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現了共享。國美還將自己的信息係統與供應商信息係統進行了對接直連，將零售終端和庫房信息提供給上遊廠家研發產品、製定市場策略。
同時，國美開始規劃在東北、華北、華南、華中、西北、西南建設6～7個物流中心，在一級市場規劃建設40個區域物流中心，在二級市場以配送中心覆蓋城鎮及鄉村的方式來構建國美電器的三級物流網絡。
同一年，蘇寧也開始自己的信息和物流係統升級改造。蘇寧信息係統實現和一部分大供應商係統的直連，供應商可以進入蘇寧的係統，隨時察看自己產品的銷售情況和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環中得到完善。