激勵可能對別人的一生都有幫助。比如有位員工思路不清晰，缺少方法，經常出錯，業績達不到指標，她自己很痛苦，最後申請調離崗位。於是我把她調開了。調整期間我發現，可能是因為沒有壓力了，她很放鬆，在做工作交接的時候很有方法，思路也很活躍，明顯有進步。我看到了她的進步，馬上鼓勵肯定她，說她可能是以前壓力太大了，能力在壓力下發揮不出來。她聽了也很高興，非常感謝這種認可與肯定。
◎先愛後管教
一位資曆頗深的跨國公司高管回憶說：
帶團隊久了，我會盡量看他們各自的優點。比如有一位經理是公司的老員工，但他思路混亂，缺乏邏輯性，常常拿不出解決方案。有時候他說完了，我會回頭問他的下屬：“你覺得他說得對嗎？”老實說我不太相信他的判斷與解決辦法。但後來我發現他帶團隊的能力很強，很受下屬的擁戴與喜愛，樂於助人，很有幽默感，到哪裏都能調整氣氛。
要按我原來的想法，說不清楚業務的人怎麼能做管理者？但我發現他的長處以後，就把他調到總部來培養了兩年，照他的話說是罵了他兩年。有一段時間，他說一句話，我就知道他後麵要說什麼，我沒有耐心聽他講完，直接按他準備要說但還沒有說出來的話回複他，搞得他不知所措。罵了他兩年後再放他回去，他的眼光、看問題的角度與思路都不一樣了。
當然，批評下屬的前提是他要信任你，而且知道你是為他好，是在幫助他提高，否則的話會適得其反。
有些下屬對強硬的態度非常敏感，很難接受。很久以前我曾有一名下屬，當時正在處理一件很重要的事情。他不是我的直接下屬，但因為此事的重要性，我直接給他打電話詢問了結果。他說結果不好，我一下急了，問他為什麼不這樣處理，要那樣處理。我覺得他的處理方法很有問題。結果他受不了我的質問，一下子就崩潰了，繼而辭職不幹了。這是我多年管理生涯中唯一一次失控。
有些人罵得，有些人罵不得；有時候罵得，有時候罵不得。比較而言，批評高I的風險說大也大，說不大也不大，關鍵還是看你跟他的交情如何，或者如上文所述，他認為你的動機是什麼。
另一位同樣在跨國公司做部門經理的Lydia（莉蒂雅）與我們分享了她的管理心得。
我有一個高I下屬，曾在某會計師事務所做了五年，英文很好，挺有靈氣，人也漂亮、時尚，吃喝玩樂很有兩下子。但到公司後對工作的適應很慢，老有情緒，覺得幹這些活兒降低身份，根本不是自己想幹的。其實，做獨立審計師與做企業內審計師的眼光是不一樣的，後者需要從業務性質來理解會計報表需要表達的東西，比如怎麼記賬、怎麼報稅，以解釋企業發生了什麼事。她不能適應這種變化，很有情緒，很多抱怨，幹的活兒也很差。情緒管理不成熟，不高興了甩臉就走，愛發小脾氣；實際上她非常在意別人的看法，容易受傷。
我親自給她做模板，一步步地為她改錯，但下次還是有新錯。我一說“你怎麼又錯了”，她就覺得受不了，說那句話對她來說是“滅頂之災”。她卻對我的要求很高，希望我像她媽一樣哄她，將就她。對她這樣心高氣傲的姑娘，一方麵愛她，另一方麵也要管教她。
她需要榜樣，需要你幫她分析自己的現狀、職業發展的路徑，起點在哪裏，目標及要求如何。我就與她分享自己的職業生涯，介紹我的路是怎麼走過來的，這些年做過哪些“低級”“高級”的活兒。每一口飯都是有營養的，並不是最後一口飯才讓人飽。我還告訴她，不能由著性子胡來，高興了做事，不高興了就不做，還嘟著個臉，像個受氣包。比如電話會議原來是她負責安排與準備的，結果她半年也沒有安排準備過，到後來連號碼都忘了。每次開會都是我第一個到，做一係列的準備工作；會開完了也是我一手一腳地收拾。以身作則地做給她看，後來她自己也不好意思了，開始負起這個責任來。
有一次給她安排活兒的時候，她問：“這事我目前還不能做，能不能晚一個月再做？”我同意了。一個月之後又給她安排，她又問：“是不是別人不想幹的活兒就給我？”我就拿出招聘她時的“工作描述”給她看，哪些活兒她已經幹了，哪些活兒她還沒有接手。然後我說：“你要盡快成長起來啊，不能光讓我陪著你走。”
她還是太年輕，認為到企業裏工作可以挑活兒，不太明白工作的重要性，對一些技術含量不高的活兒反而很看重。以自我為中心地衡量企業對職位的分配就會出現這種問題。
每次談完話她就會好一些，但過幾天又會鬧一次。最後我就給她下了最後通牒說：“你有三天時間考慮能不能把這活兒拿下來，以後不再犯這種毛病了；如果不能，那你就另找出路。這三天我也要認真考慮是否還有必要留住你。”這一下她不敢任性了。
她英語好，我很想培養她，我們有很多與美國總部溝通的機會。我開會的時候就把她叫上，讓她看我如何給外國人做演示。後來她告訴我很有收獲，也意識到了自己的任性，向我誠懇地道歉。到最後，她改變了很多，工作質量也上去了。