不僅在尋找投資對象時要有這種精益求精，不斷挖掘的精神，在具體考察企業的過程中，也應該抱著這種態度，不放過任何細節，不忽略任何一個細小的疑慮，隻有這樣，把企業的所有問題都考察清楚，我們才能更有投資把握。
總之，這種不斷追求完美，精益求精的態度，能讓我們不滿足於現狀，引領我們尋找更優秀的企業，也讓我們不斷收獲更多的驚喜。
重視獨具特色的業務
【巴菲特說投資】
如果一個企業處在供大於求的行業，並且該產品的形態、外觀以及售後服務等一係列的內容與競爭同行沒有太大差別，那麼，該企業就處於利潤的邊緣區；如果產品的價格或成本因為政府幹預、廠商非法勾結或者壟斷等原因被控製在一定範圍內，那麼，就可以免除自由市場的競爭。否則，因為產品無差異化，顧客就會根據價格來選擇商家產品。這樣，同行間競爭，就成了價格之爭，產品成本和價格之間的差額會越來越少，利潤會越來越低，企業便陷入困境。正基於此，所有的企業都在努力強調自己產品或服務的獨特性。
——巴菲特致股東函（1982）
【活學活用】
公司的產品能夠和其他同行者的產品具有差異化，那麼，該公司就容易在市場上獲得一部分消費群，不容易倒閉；否則，和其他同行的產品沒有差異，那就隻能在價格上產生差別吸引顧客，而這樣勢必降低利潤。隨著競爭的日益激烈，所獲得的利潤會越來越低，最後甚至可能出現虧損，倒閉。所以，想要長久生存，就要把自己的產品做出特色來，要想更穩健投資，也可以尋找那些生產與眾不同的特色業務的企業，這樣的企業更具競爭力。
2000年時，中國飲料行業巨頭壟斷格局已經基本確定，國際巨頭兩樂、台資的康統、本土的娃哈哈，除了兩樂本身就是巨頭，康統和娃哈哈也已經發展了十餘年，在全國範圍內的網絡已經建成，各自優勢的領域均已確立。因此，2000年中小企業基本沒有了占據飲料行業的優勢品類，似乎完全失去了在全國跑馬圈地、開疆擴土的機會。
康之味發展之初，和全國其他大多數中小企業沒有什麼兩樣，實力弱小，產品也是以跟風大企業大品類為主。到2005年，當知名策劃人馬祖海走進康之味食品工業有限公司時，康之味相對簡單的廠房正在生產紅茶、綠茶、果粒橙……產品多達十幾種，魚龍混雜，市場銷售也僅限於漳州地區的各鄉鎮，根本別提什麼品牌建設。康之味那時正在高通脹、低利潤、低銷量、同質化競爭的痛苦中垂死掙紮著。
在大品類上，中小企業已經沒有什麼機會，康之味的出路在哪裏？
經過市場調研，馬祖海發現，既然康之味的競爭對手是兩樂、康統、娃哈哈，那麼康之味一定要避開這些巨頭，尋找其他領域。但遺憾的是，這些巨頭除了它們各自強勢的領域：兩樂的碳酸、康統的茶飲及水、娃哈哈的乳飲料，還利用渠道資源上的優勢，已經全麵進入了各飲料大品類的競爭，水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、乳飲料等大品類，對中小企業來說可選擇的突破口少之又少。但是，馬祖海的團隊經過苦苦思索終於想到了一個辦法：將其他巨頭所強勢的領域定位為“甜飲料”，把整個飲料行業劃分為“甜飲料”和“鹽飲料”，而康之味生產“鹽飲料”，這樣，含鹽飲料就出現了。
戰略方向確定下來後，剩下的就是一步一步踏踏實實地走下去。2006年康之味鹽典開始運作，在運作初期，康之味步履維艱，品牌影響力小，鹽典作為新產品並不為消費者所認可和熟知，同時，企業管理也存在很多短板，但康之味領導層對戰略方向的堅持和毅力終於使康之味在付出不懈的努力後迎來了拐點。
2008年，康之味鹽典開始在福建區域暢銷，至今在福建區域康之味鹽典單品銷量已達2億/年，部分地區鹽典銷量超過可樂，成為消費者的首選。鹽典徹底改變並樹立了康之味運動飲料的品牌形象。同時，在鹽典的帶動下，康之味旗下其他子品牌銷量也呈現出旺銷倍增的態勢，康之味成為福建區域的強勢品牌。
2011年，在福建區域站穩腳跟後，武漢康之味、山東康之味、四川康之味相繼建成投產，正式拉開了康之味進軍全國的序幕。這一切不過才短短5年時間，並且是在各巨頭的分割壟斷格局下完成的，這對中小飲料企業而言，足可稱之為奇跡！