10月2日
成功後怎麼辦
這也是出於激勵的需要，將比亞迪的受益人限定為公司的核心團隊成員，將比亞迪的事業和大家的事業聯係在一起。
——摘自2005年3月《財富時報》
背景分析
對於很多人來講，創業是艱辛的，能從媳婦熬成婆不容易。因此，當創業家成為企業家的時候，往往不願意“散錢”——賺錢多難啊。在這方麵企業家們確實應該學習牛根生。牛根生在伊利集團的時候，就明白“錢聚人散，錢散人聚”的道理。比如，他在伊利集團工作期間，因為業績突出，公司曾經獎勵給他一筆錢，讓他買一部好車自用，而牛根生卻用這筆錢買了4輛麵包車，給他直接的部下一人一輛。後來，他離開伊利集團創辦蒙牛乳業，伊利集團的大批高層主管紛紛跳槽到蒙牛乳業。此後，牛根生每年的紅利也大半用於獎勵員工和經銷商……在這樣的企業文化下，蒙牛乳業很快成為中國乳製品業的黑馬。這樣的故事也發生在比亞迪。2002年7月，比亞迪在香港上市，但王傳福的持股比例隻有28%，其他34位高管共獲得了22%的股份。穩住高層，就等於穩定了比亞迪的根基。2006年年底，比亞迪曾出台一個一次性股權獎勵計劃，將比亞迪電子（國際）有限公司9%的股權以饋贈方式轉讓給該公司35名高級管理層及核心業務部門全職雇員，涉及資金約8 600萬元。對此，王傳福坦言：“在比亞迪發展的過程中，核心團隊立下了汗馬功勞，這些財富，可以說是我送的，但也可以說是他們自己創造的。沒有他們，就不會有比亞迪事業飛速的發展。”
行動指南
很多企業家都知道在“打江山”的時候與員工同患難共財富。但是，成功之後呢？從牛根生、王傳福等企業家身上我們可以找到解決方案，那就是給予員工更多“財富”。首先是精神財富，根據員工的能力為其提供更大、更好的發展平台，使其釋放更多能力；其次是物質財富，根據員工的貢獻製訂股權分配計劃，使其具有更大的工作動力。