拉脫維亞英國商業與金融學院前任校長塔吉娜·沃爾科娃
此文主要講述我在拉脫維亞管理一所大學的經驗以及期間所取得的成績。其中，最主要的關注點是發展設想、任務以及觀念，還有為往後的發展設定的主要目標，引進內部質量管理體係，等等。
一、任職英國商業與金融學院校長麵臨的機遇和挑戰
英國商業與金融學院是一所公立高等學校，其前身是由拉脫維亞中央銀行在1992年創辦的拉脫維亞銀行學院。在創辦以來的20年裏，學校經曆了幾個發展階段。1996年，銀行學院正式得到批準成立，到了1997年，它得到了高等教育機構的認可並更名為高等教育銀行學校，在自籌經費的基礎上提供關於經濟方麵的高等教育。2007年年底，高等教育銀行學校正式更名為英國商業與金融學院。在成立的20年裏，英國商業與金融學院已經從一所僅為216名學生提供銀行和金融方麵知識的學院，發展成為麵向1500名學生，包含本科教育、研究生教育和繼續教育三方麵的國內外知名高校，教授課程涵蓋商業與金融。自2008年，英國商業與金融學院每年都入選由全球教育科學委員會評定的全球前1000所最佳商學院。我們的畢業生有許多活躍在國際和拉脫維亞金融界。自2010年，英國商業與金融學院引入並持續推行內部質量管理體係，以及國際上通行的“優秀的創造者”標準。
2004年6月，我被任命為位於拉脫維亞的英國商業與金融學院代理校長，正值拉脫維亞政局動蕩的時期。當局花了一年半的時間來梳理國內外的政治事務。2006年1月，我被拉脫維亞政府正式委派為該校校長，一直到2011年1月。在這之前，我從1999年起擔任該校主管學業的校長，也在拉脫維亞大學任副教授長達13年。我的設想是能夠帶領學校達到一個新的高度，即得到國內外的認可，能通過各種活動展示學校的成就以及對社會的發展作出貢獻。
學校方麵的動蕩則在於辦學方向的調整，包括要調整學校教學和研究的方向，從目前的經濟領域調整為商業管理領域。我們曾對勞動力市場上對經濟專家的需求做過調查，發現約800個招聘廣告中隻有3個是招聘經濟專家的。而且我也和學生談論過關於他們未來職業的問題，得到的答案多數是希望擁有自己的公司或者是從事商業方麵的工作。
一位經濟學同事對學校重新定位持強烈的反對意見，她認為經濟學比管理學更有深度，而且既然我作為一名商業管理的教授，就更沒有必要重新定位學校，這樣做反而更容易破壞先前既定的基礎。當然我非常理解她的擔憂。她不是唯一一個持這種意見的人，這是因為我們學校的很多教職員工都是在蘇聯時期接受的經濟學教育，而當時管理學還沒有獲得當局的認可。一些教學人員提出反對意見的原因有很多，其中最主要的原因是我們的母語不是英語，因此沒有那麼多機會接觸到管理學領域的最新著作，很難參與到國際流動和培訓當中，而這樣的結果導致我們很難對該領域的一些變化作出及時反應。未來的就業也充滿未知數。
回想起以前經濟學和管理學在拉脫維亞學術界中還沒有明確區別開的時候，許多學校根本沒有發現兩個學科之間的差別。這是因為在蘇聯時期，由於實行中央計劃經濟體係，經濟是由政府規劃的，而不是像在市場經濟中由消費者和商家的互動而決定，因此像上文所說的，管理學還不是官方承認的一門學科。我還記得我們曾經為如何將管理學和經濟學、管理教育和經濟教育區分開來這一問題有過長久的爭論，而這不僅是為了以後能提供管理學的本科和碩士課程的學習，同時也有助於在拉脫維亞引進管理學和經濟學的博士學位。也有一些同事和我持相同的意見，他們認為，我們國家將來在商業和其他相關行業尤其是金融行業會需要大量的專業的管理人才。
2002年，政府設定了衡量專業管理者的標準，我們有幸成為拉脫維亞第一所能提供商業管理方麵本科和研究生課程的學校。由於本人的主動倡議，我們學校（在當時還被稱為高等教育銀行學校）也成為波羅的海管理發展協會的創始者之一。該組織成立於2002年，致力於發展波羅的海地區的管理教育專業。盡管這些成就使學校在拉脫維亞以及海外獲得了良好的聲譽，然而內部還是有強烈的反對的聲音。同時也由於某些痼疾導致教學課程的內容和質量不能滿足市場的需求。更重要的原因是，由於僅有43位長期教職人員、有限的教學課程以及教學設備，已經不能滿足相對龐大的學生數量（2006年人數為2600人）。這是未來幾年學校發展道路上需要重點關注的方麵。
二、組建管理者團隊
要組建一個能真正為學校發展作出貢獻並且實現我們設想的團隊，確實花費了我不少精力。但擁有這樣一支團隊對於確保每一項工作的成功都是非常必要的。不少在其他高校任職的專業人員不願意加入我們的團隊，同時由於這個團隊的不穩定性，一些我們原來的同事也拒絕了這份邀請。而一些答應加入團隊的同事也要求保留原先自己的工作。這樣的做法導致在問題處理方麵產生了延誤，從而帶來了不良的後果。還有一些具有高水平專業技能的人員有自己的一套工作法則，他們認為由於工作時間的關係，處理私人事情應該放在首位。因此在領導一個團隊的時候，信任就顯得尤為重要。而我天生就是非常願意信任身邊同事的人，但有時這樣的性格也會帶來一些讓人失望的結果。因此我的經驗就是我們要去相信別人，但同時，我們自己也要對已經交給別人的任務負責任，不能放任不管。了解了校長所需要做的工作之後，你就不能指望所有事情按照你預期的一樣進行。有時會出現一些失誤，而且即使是校長也很難阻止問題的產生，同時也很難掌控其他人的行為。
新上任的校長總是希望尋求多樣的管理方法以確保穩定有效地領導學校，但永遠不能低估這些難題。領導一所學校的細節在於如何在管理過程中平衡各方麵的利益關係。舉個例子，對於教學人員來說，他們會優先把自己學術領域的利益放在首位，其次是學院的利益，然後是全體教職員工的利益，最後才是整個學校的利益。因此，僅僅通過學校的設想和任務來激發教學人員的積極性，並不是一件容易的事。