我對管理的理解就像一個房屋的結構一樣，房子的屋頂是價值鏈的直接相關部分——怎麼去生產、怎樣去銷售、怎樣去研發等。這一部分在不同行業是完全不同的，如麥當勞與PC在相關方麵肯定不一樣。
第二部分是圍牆，這主要是管理的流程部分，如信息流、資金流、物流等，在這一部分好的企業有很多相同點。
第三部分是地基，也就是機製文化等。在這一部分，好的企業體現方式不同，但是本質是一樣的。對於美國企業來講，由於商業環境的成熟，沒有必要更多討論地基這部分的問題，像法人治理結構，董事會與股東、管理層的關係，商譽誠信等這些都沒有必要去討論，但是在中國是很大的問題。所以，我們十幾年來的主要工作除了研究屋頂和圍牆部分怎樣賺取利潤外，另外一個主要工作是研究怎樣把地基打好，可以使我們長期發展下去。
——2001年參加哈佛大學商學院MBA班的“競爭與戰略”課程對話
深度剖析：
因為帶領聯想走進世界500強的行列，帶領聯想走上科學規範的管理之路，使柳傳誌的名字家喻戶曉。也因為柳傳誌，聯想聞名於中國的IT界，甚至是全世界。柳傳誌根據聯想多年的經驗，總結出屋頂理論。該理論一經提出，被很多企業家奉為經典。
管理是分層次的，好像一座房子，分為屋頂、牆體和地基三部分。房頂屬於企業日常經營運轉，比如采購、生產、研發、銷售等；牆體指的是物流層麵的管理，比如物流、資金流、信息流等；地基是基礎，比如機製體製的問題，包括管理理念、企業文化等，如果地基不牢固，最後是免不了倒塌的。
許多外國的或者跨國的大公司在地基這一層已經相當牢固了，所以他們更關注與企業創造效益直接相連接這一層次，而我國大多數企業的地基都不牢固，往往在一個市場上靠一時的“點子”或“手腕”取得暫時的市場地位，這些企業最終免不了會倒塌掉。
柳氏箴言：
隻有打好“地基”，企業才能穩固發展。
3月9日大船結構管理模式
1987年年底、1988年年初之際，中關村街上幾百家公司發展了起來。這些民辦的、官辦的、半官半民的科技企業究竟是如何發展的？建立了什麼樣的企業模式？眾說不一。當時有的提出分散經營，小衛星製，小諸侯製，我們覺得也有道理，管理上靈活，容易調動下麵的積極性，領導上比較超脫。但我們也看到，兵力分散，正是我國多年來科研管理上的一大弊端，而且當今世界經濟的發展也趨於協作、大聯合。同時，我們注意到當時的一些新興企業內部出現脫鉤現象，小攤販、小山頭的思想導致企業停滯不前。
我們認識到，沒有一支組織嚴密、戰鬥力很強的隊伍，企業就成不了氣候，形不成產業，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，我們提出了“大船結構”管理模式。如果大家沒有一個共同的利益，每個人都以己為本，就不成一個企業了。
——1989年在人民大會堂的演講《創辦走向世界的計算機產業》
深度剖析：
在不同的發展階段，柳傳誌根據聯想的具體外部環境和內部情況采用最適合企業核心競爭力增長的管理模式。在發展過程中，聯想曾經曆過三種模式。
1987年之前，柳傳誌為聯想設計了“平底快船”的模式。因為，企業規模太小，人員少，每個人一專多能，隻要是企業需要，什麼事都在幹。資金分多批投放且快速回籠，權力也高度集中。
從1993年到1998年之間，采用的就是柳傳誌在上文提到的“大船結構”管理模式。這種模式的主要特點就是“集中指揮，分工協作”。柳傳誌以開發、生產、經營三大係統為主體，為聯想設置了一個決策係統，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統一調動，資金統一管理。這種管理模式，有利於提高工作質量和效率，有利於實現按勞分配，調動職工積極性，體現企業主人翁地位。
聯想從1993年起，開始采用“艦隊模式”。跨國公司進入中國市場後，加劇了國內市場的競爭，產品技術水平變高、更新速度變快，市場策略層出不窮，國際電腦元件市場價格波動等新問題的出現，使聯想必須快速跟進形勢需要。過去完全集權的管理模式和組織結構，已經不適應新形勢的變化，業務部雖然對市場的反應快，但是隻負責銷售，而研發、生產等權力由集團控製，對市場的變化不能做出應變措施，顯出了管理模式的不足。柳傳誌分析現實情況，向集權分權相結合的艦隊結構管理體製過渡，這樣就把過去的業務部門按產品劃分成事業部，把開發、生產、銷售的權力全部下放給事業部，使事業部可以在市場中靈活運作。總部隻從大局上宏觀管理，把握大方向。這種模式使企業更為靈活，適應競爭形勢發展的需要。
柳氏箴言：
在不同的發展階段，根據不同情況，采取不同的管理模式。
3月10日船、橋與河
先把經營管理的規律弄清楚，然後積累資金，一步一步往前做。過河目標的確定是容易的，難的是解決船和橋的問題。船和橋的問題沒解決以前，你硬要過河，就會淹死。