建班子的另一個重要點是：一把手看重企業的長遠利益，要長期辦下去，所以要形成一種規則，形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長3年前跟我講：“對我的考核應該是看我退休以後花旗銀行的股票價值，如果我退休5年後還很好，才說明我做得不錯。”這話對我有極大的啟發，我馬上要退休了，也應接受這個考核標準。
——2007年在北大國際MBA高級經理班演講
深度剖析：
有這樣一個故事：有一個十幾號人員的隊伍要穿過“死亡之海”羅布泊，當他們抵達羅布泊附近時，本來是晴空萬裏的天氣突然間風雲大變，沙浪驟起，十幾號人員處在生與死的邊緣。是進？是退？還是掉轉行動方向？還是原地待命？每個人心中都沒有底。可是，他們必須在短時間內作出抉擇，這個時候出現了四種不同的意見，而且四種不同的意見都沒有絕對的把握將全體人員帶出“死亡之海”，選擇的結果是十幾號人員隨著相互之間的熟悉度而“齊刷刷”地站在了各自熟悉的人員的身後。這個故事表明，對事物的熟悉度是人們作出選擇的重要因素。
所以，有長遠眼光的企業家所有戰略的實施，其實質都應該是圍繞著營造和提高企業品牌印象力而展開的企業行為。說白了，就是要著眼於企業的長遠利益，所有的行為都是為了企業的長遠利益著想的。
柳氏箴言：
要著眼於企業的長遠利益，所有的行為都為了長遠利益著想。
5月10日年輕人在聯想占主角
20世紀90年代以前，中國的電腦市場是閉關自守，關稅高達150％，外國PC進不來，民族PC一統天下，但是年銷售量不到10萬台，PC質量確實不太好。1990年以後，中國把這個關稅去掉了，一下子外國的PC大量湧進中國，湧進來的結果，使得各行各業普遍使用計算機，發展得非常快，由10萬台發展到20萬台、30萬台，到現在已經達到400多萬台。但是外國PC進來以後，用戶好了，我們這些企業就不好了，中國所有的企業都大敗。所以在1994年年初的時候，我們大概有小半年的時間，在一起分析研究，到底我們跟國外的企業還能不能競爭，這個仗應該怎麼打？到底我們有沒有優勢？反複討論的結果，是我們決心要打這一仗。於是就向信息產業部遞上了請戰書，要高舉中國民族工業這麵大旗，當時很多人笑話我們。因為1993年的時候，我們的PC大概賣了不到2萬台。在這種情況下，我們對內部進行了大幅度調整，首先進行了結構性的調整，同時起用了當年不到30歲的楊元慶。
經過非常艱苦的努力，1994、1995兩年把采購、生產、銷售都做了大幅度調整，做了很多的準備工作。1996年就開始發起衝擊，聯想PC開始連續三次大幅度降價，降價的比例之大，令人咂舌。當時我記得北京的報紙上有一篇文章說，“聯想的紅旗還能扛多久”，說我們是自殺行為，當時同行的人都為我們擔心。結果到年底的時候，我們的銷售總台數增加了100％，而利潤大幅度增加。
這一上去以後，聯想機器價格就在中國處於主導地位。這件事情對中國用戶有極大的意義。但是這件事全是由我們公司的年輕同誌一手做成的，由他們進行策劃、組織，到最後的實施。年輕人在聯想的舞台上已經占到了主角的地位。
——2002年在複旦大學演講
深度剖析：
一個“企”字，上為“人”，下為“止”，正所謂“企無人則止”。企業應該很好地堅持以人為本的理念，實現企業與員工，尤其是年輕員工的和諧，構建和諧企業。企業不穩定，就會影響社會的穩定，企業一定要以穩定發展為第一責任。所以，柳傳誌提醒我們，企業領導人員一定要始終堅持這個基本方針，依靠年輕人辦好企業，切實把廣大青年員工的積極性引導好、保護好、發揮好。企業能不能搞好，就看青年員工是不是齊心協力，是不是一條心。
企業發展催生文化追求，文化力量支撐企業發展。企業文化要能提高員工對企業的忠誠度，培養員工愛公司如家的主人翁精神，樹立員工的責任意識、執行意識、廉潔從業意識，培育員工誠實守信、團結協作、超越自我、感恩惜福、知足常樂的工作與生活態度，使員工對企業產生認同感、歸屬感，增強作為企業一員的自豪感和榮譽感。隻有這樣，才能讓年輕人占據企業發展的主角地位，讓年輕人感受到企業對自己的信任，企業才能積聚永續發展的動力。
柳氏箴言：
企業發展催生文化追求，文化力量支撐企業發展。
5月11日“大雞”和“小雞”
年輕的領導者要憑他的無私和他對自己的嚴格要求，以及對他的夥伴的大度、寬容，自己有卓越的領導能力，還能虛心地看到別人的長處，不斷反省自己的不足，加上其他優良品質，使人心服。你知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的隻有把自己鍛煉成火雞那麼大，小雞才肯承認你比他大。當你真像鴕鳥那麼大時，小雞才會心服。隻有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。當然在別的國有企業，都是上級領導欽定企業負責人，下麵一般都是心不服的，所以領導班子很難團結。我如果不提前考慮這個問題，而像一般國有企業一樣到時候再定，也不是過不去，隻不過在聯想進一步發展時，可能在班子問題上留下隱患。