聯想把大的戰略目標分為三步走。第一步是到2000年，完成經營額30億美元，利潤1億美元，進入世界計算機行業百強60名以內。第二步是在2005年左右，完成100億美元的經營額，接近世界500強企業中的最後一家。第三步是進入500強之列。
——2006年6月在中歐商學院的演講《聯想的戰略製定和執行》
深度分析：
聯想創立至今，領導核心層已經換了幾代，而柳傳誌能執掌聯想帥印至今，和他立意高遠、總能為聯想提出新的發展目標有著直接的聯係。
柳傳誌在1997年就確定了聯想的長遠目標，即聯想在2010年之前以一個高技術企業的形象進入美國《財富》雜誌評比的世界500強企業之中。2008年7月9日晚，美國《財富》雜誌網站公布了2008年度世界500強企業排行榜，聯想集團以2007財年168億美元的營收位列第499位。這些成就的得來無不與戰略製定息息相關。
從聯想三步走戰略目標可以看出，聯想的戰略規劃是在分步實現，穩步進行的。這和柳傳誌的性格特點和其領導下的聯想領導層多年謹慎發展的經曆是分不開的。柳傳誌曾表示：“（企業）大膽創新完全是可以的，我是想辦長期性的公司，一次冒險能過，以後還能過嗎？一開始我是很冒險的，後來變成了這樣一個風格。這不一定是好的風格，但我們是這樣做的。”由此可見，“以穩為主，穩中求快”已經成為聯想的戰略指導思想。
柳氏箴言：
聯想的戰略指導思想是“以穩為主，穩中求快”。
6月11日五條戰略路線
以聯想製定並實現的1996年到2000年的5條路線為例：
第一條是堅持信息產業領域內的多元化發展。我們定了一個長期發展的遠景以後，首先要做的事情都是能使我們長本事的事情。1993-1995年，中國掀起了房地產的風潮，當時幾乎所有的公司都往裏鑽。我們幾次開會，分析以後認為堅決不能做這個事情……
第二條是國際國內同時發展，以國內市場為主……1993年，中國的計算機行業受到了極大的衝擊，幾家老的計算機企業如長城、浪潮、東海、聯想都被打得潰不成軍，一塌糊塗……這時候我們進行了認真的分析，到底中國的計算機企業能不能跟外國公司打這一仗，打不了幹脆做代理。資金優勢、管理優勢、技術優勢、人才優勢全是人家的，我們的優勢就是本土優勢。於是我們重新整合了隊伍，把以前整個的架構打亂，研究怎麼去體現這個優勢，並選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人……
第三條是走貿、工、技的道路。這一條社會上爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學背景的老（科學院）院士認為我們不重視技術……
第四條是積極發展產品技術，以此為基礎逼近核心技術。掌握了核心技術，利潤就不是3%、5%，像毛巾擰水一樣了……
第五條就是充分利用股市集資作為實現2000年中期目標的融資手段……首先，想在股市融資就應老老實實把業績做好，很多公司炒來炒去是絕對做不好的。其次，業績方麵要有較高的透明度。一般的香港企業是半年宣布一次業績，我們是3個月宣布一次業績……
——2006年6月在中歐商學院的演講《聯想的戰略製定和執行》
深度剖析：
柳傳誌認為，製定戰略目標後，除了細化、分解戰略目標，就是要尋找實現戰略目標的戰略路線。他曾提到，在學習製定戰略的時候，很多西方企業都給我們作了榜樣。聯想學習最多的就是英特爾和微軟。聯想在20多年的發展過程中，柳傳誌在不同時期，圍繞著戰略路線不斷總結，在摸索中逐漸形成了自己一套獨具特色的經營思想、經營理念與管理體係，也建立了自己明確的戰略路線。
結合其發展道路、管理等要素，有專家稱之為：“1+3+5”的發展模式。
“1”指一條產業化道路，即“貿工技”的發展道路。
“3”指的是管理三要素、管理三結構和三種人才觀。管理三要素，即搭班子、定戰略、帶隊伍；管理三結構，即平底快船模式、大船結構、艦隊模式；三種人才觀，即聯想需要三種人才：一是能獨立做好一攤事的人，二是帶領一班人做好事情的人，三是審時度勢，具備一眼看到底的能力，能定戰略的人。
“5”指五條路線：一是堅持信息產業領域內的多元化發展；二是堅持以中國市場為主開展業務；三是奠定工業基礎，開展科研開發；四是加強子公司在研發中的推進作用；五是開辟股市融資渠道。
柳氏箴言：
製定戰略目標後，除了細化、分解戰略目標，就是要尋找實現戰略目標的戰略路線。
6月12日高科技產業化第一步
學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。不把貿易做通了，再好的科研產品你也不知道怎樣賣，不把製造業搞精良了，好的科研產品的一些特點也會被製造業的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦，他沒吃過，一定要幹下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以後，看問題才會有穿透力。